微观管理 _生活百科

微观管理【微观管理】微观管理亦作微观管理学、微管理学、微管理或显微管理学，是商业管理的一种管理手法，与巨观管理的理念相反。
基本介绍中文名：微观管理
外文名：micromanage/micromanaging
繁体：微观管理
注音：ㄨㄟㄍㄨㄢㄍㄨㄢˇ ㄌㄧˇ
拼音： wēi guānguǎn lǐ
概念微观管理(英语：Micromanagement) ，在这种手法里，管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。在实际工作当中应避免过度的微观管理，把管理的重点放在那些需要改进的地方。这个名词一般在使用上带有负面的意思。内涵微观管理是专门研究微观管理方法、管理工具、管理技巧的一门学问。微观管理通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计画、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。过去几十年间，微观管理（《美国遗产辞典》对它的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理）逐渐式微。而布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）则认为，现在正是重新让微观管理回来的时候。Rainmaker Thinking提出了微观管理的五个基本面，包括：清晰表述对每个员工的期许；明确而可衡量的目标与期限；对每个人工作的细緻评估；明确的反馈；公正的奖赏。不可否认，管理活动都是从具体行为开始的，因而离不开技术方法问题。不同的学派有不同的技术方法体系，对于这种体系都应该予以足够的重视，以掌握其中包含的思想内容，否则，管理学的学科建设就会流于空泛。而在技术体系上最有代表性的，以泰罗的科学管理理论和在运筹技术（operation research）基础上发展起来的管理科学较为典型。其他学派在技术体系上亦各有特色，即使如侧重于巨观鸟瞰的法约尔也有不少具体技术操作的论述。杜拉克则别具一格，从目标管理方法中就可以发现其中奥妙。至于行为科学诞生后形成的众多学派，在微观研究上更是各有建树，无论是布莱克（R.R.Blake）和莫顿（J.S.Mouton）的管理坐标，还是麦格雷戈（Douglas Megregor）的X理论与Y理论，以及赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，菲德勒（Fred E.Fiedler）的权变领导模式，利克特（Rensis Likert）的管理新模式，甚至阿吉里斯（Chris Argyris）关于个性与组织关係的探讨，都在微观管理方法上有着不同侧重的体系化研究。需要注意的是，这里所说的微观，不是仅仅着眼于具体管理操作，而是着眼于由具体操作深入到管理思想，由小见大，知微见着，窥一斑而见全豹，以领悟各派学者的学说思路。微观管理迹象微观管理和管理实际上是一回事，只不过是被大家看成了两回事。微观管理通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计画、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。当然，最强烈的迹象就是有人告诉你你在进行微观管理。但是，为什幺你会得到这样的评价呢？显然大家在谈论的是你的管理风格。可能造成这种情况的原因有很多，并且并不一定就意味着你是在进行微观管理。还有可能是其他的问题。你手下的员工选择向其他的管理人员倾诉，抱怨你在进行微观管理。在这种情况下，你的问题不仅仅是在进行微观管理，而且还缺乏同员工的交流和沟通。他们为什幺不直接同你进行交流，而是要向其他的管理人员倾诉和抱怨呢？这可能是你的管理风格的问题。其他的管理人员对员工的管理可能和你一样的严格，也像你一样事必躬亲，但是，他们的风格可能和你有所不同。他们在细节上可能固执己见，但是却可以採用比较放任的领导风格。你是否也像他们一样让员工觉得自己的事必躬亲是必须的呢？也许其他的管理人员手下的员工更愿意服从他们的管理。事情有的时候就是这样：一些工作小组能够很好的听从上级的指令，而另外的一些工作小组就不行，哪怕只是提出一点小小的建议，也不能完全遵循上级的领导。避免微观管理让我们来假设这样一种情况，那就是你得出的结论是自己现在真的是在进行微观管理。接下来你该怎样去做呢？列一个详细的单子，上面注明你现在正在插手的项目以及你参与的程度。然后你会发现，其实在这个单子上所列的很多项目你都没有什幺插手的必要，或者说完全可以不必理会。接下来就是信任的问题了。你是否相信自己手下的员工能够把工作做好？他们现在做的是不是该做的工作？他们的工作是否在按照原有的时间框架进行？如果上述所有问题的答案都是肯定的，那幺你就应该把时间用在对其他的工作组的管理上，因为现在的这个小组并不需要你的介入。当然也存在另外的一种可能性，那就是你现在为这个工作小组制定的工作目标还不够高。实际上，所有的工作小组都是需要管理的。关键就在于要针对它们的弱点进行管理，而不要什幺都管。在实际的工作当中，所有的工作都需要被管理，只不过我们要把管理的重点防在那些需要改进的地方。谈到微观管理时，涉及到的另外一个问题就是，你可能妨碍了小组成员的工作，或者说是你在替他们完成工作。你可以，也应该期望他们按期高质量的完成工作任务，但有一点请记住，那就是让他们自己去做。从某种程度来看，每个人都应该接受微观管理，但是优秀的管理人员的与众不同之处就在于，他懂得去管那些自己应该管的事情，而不是对所有的事情都大包大揽。讚扬微观管理过去几十年间， “微观管理”（《美国遗产辞典》对它的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理）已经越来越失宠了。布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）认为，现在正是让微观管理回来的时候。他是 Rainmaker Thinking 公司的创办者和总裁，公司总部位于纽哈芬，主营谘询与培训业务。他说: “一定程度上， ‘好好人’经理已成为一种风尚，老闆们开始忧虑自己的言行老闆气太足。”他话锋一转， “不过，当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。”诚然，任何组织里的业绩明星通常都需要一定程度的自主权和灵活性。“但实际情况是，只有那些极尽亲力亲为，对员工的业绩实行严格问责制的经理，才能成功地给予他们的得力干将以灵活度， ”塔尔说。“这幺看来，谁才是真的‘好好人’经理？‘微观管理’真的没有用处吗？”