薪酬战略薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部（薪酬）支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：薪酬决定标準；薪酬支付结构；薪酬制度管理 。
【薪酬战略】薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证 。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励槓桿，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性 。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用 。因此，薪酬战略的设计是直接关係到薪酬激励系统成败的关键性课题 。
基本介绍中文名：薪酬战略
外文名：compensation strategy
适用主体：企业
战略功能一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:增值功能薪酬不但关係到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关 。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益 。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能 。激励功能薪酬是企业人力资源管理的工具 。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率 。配置和协调功能企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合 。帮助员工实现自我价值的功能薪酬可用于获得“实物、保障、社会关係以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求” 。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值 。战略类型薪酬决定标準薪酬决定标準是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据 。究竟按照什幺依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特徵和企业的具体状况 。(1)基于岗位或技能 。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响 。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献 。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同 。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性 。技能薪酬观认为,员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬 。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展 。(2)基于绩效或资历 。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬 。如果公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那幺这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性 。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大 。同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易 。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬 。(3)基于个人绩效或团队绩效 。这个问题涉及上面提到的绩效问题 。学术界一直认为,把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性 。但是,由于管理者难以精确地衡量个人绩效,经常导致绩效和薪酬不一致 。如果员工感觉不到它们之间的强相关性,那幺薪酬制度就无法发挥应有的激励作用 。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量 。採用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增加团队成员的合作意愿,但容易导致个人机会主义行为的产生 。Lawler认为,使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种複合型薪酬制度,个人奖金根据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势 。(4)基于公司绩效或部门绩效 。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性,但容易导致部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调 。而如果仅使用公司绩效标準,有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入,从而导致薪酬分配不公,挫伤员工的工作积极性 。(5)定性或定量测度绩效 。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平,从而能够比较公平地确定薪酬 。因此,企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性 。部门之间的业绩界限清晰,数据容易获得,企业倾向于採用定量绩效;反之,则倾向于採用定性绩效 。(6)基本薪酬高于或低于市场标準 。一般而言,公司的基本薪酬高于市场标準,能够提高公司吸引和留住员工的能力,并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体 。然而,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况,即企业是否能够在不影响其现金流的情况下,持续向员工支付很高的基本薪酬 。其实,基本薪酬低于市场标準的公司也可以具有很强的激励性 。例如,新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标準的基本薪酬,但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁 。薪酬结构薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重 。选择什幺样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特徵和具体的企业状况 。(1)固定薪酬和变动薪酬 。固定薪酬比例高,意味着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则意味着风险高,但预期总收入也高 。一般而言, 对于偏好风险的员工,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的员工,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大 。Marcia和Robert认为,是否採取高变动薪酬,除了要考虑员工特徵外,还要考虑企业的外部环境、组织特徵等因素,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应该支付高比例的固定薪酬 。(2)短期激励和长期激励 。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突 。一些观点讚同向经理提供短期激励,使他们关注组织的短期绩效,儘管这些绩效和公司的长期目标可能不一致 。同时,完全关注公司的长期目标,就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励,而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致 。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量,且相关信息容易获得;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,因为风险太大导致结果不确定 。不过,具有企业家精神的管理者,往往愿意接受长期激励,因为这使得他们和企业成为命运共同体,增强企业对其的信任,使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间 。(3)非经济薪酬和经济薪酬 。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等认为,公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足员工的精神需要 。但是,就需求层次而言,员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上,才会重视非经济薪酬 。薪酬制度管理薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标準,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率 。选择什幺样的管理机制,也取决于每一种机制的特徵和具体的企业状况 。(1)集权管理与分权管理 。薪酬制度由总部还是部门来制定,是集权与分权管理的区分标準 。一般而言,部门独立性小的公司,其薪酬制度倾向于由总部统一制定;反之,由部门决定自己的薪酬制度 。(2)员工参与度 。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志 。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容 。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要,而后者则能够避免上述问题,从而提高员工满意度 。(3)内部公平与外部公平 。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度 。如果各个部门倾向于自治,那幺部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则成为主要的关注点 。而对于部门之间依赖性很强的公司,恰好相反 。(4)窄带薪酬与宽频薪酬 。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬,无法满足非管理员工的需求 。宽频薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,员工可以通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬,使不同类型的员工都有快速提升的机会,有助于提高员工满意度,从而提高各类员工的积极性,加快企业的发展 。(5)公开或秘密支付 。Lawler认为,秘密支付会导致员工之间互相猜疑,降低信任水平;而公开支付则能增加企业管理的透明度, 让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标準的弊端 。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度 。但是,公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题,从而不利于企业经营 。Gomez Mejia认为,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式 。(6)薪酬制度偏刚性还是偏弹性 。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况,有助于稳定人心,但难以适应环境的变化 。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整,具有较强的适应能力,但容易造成过去的薪酬政策难以发挥作用,员工对其未来的薪酬状况无法预测,不利于稳定人心 。Hambrick和Snow认为, 薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特徵 。由此可以看出,薪酬的决定标準、支付结构和薪酬制度的管理方式存在不同的特徵 。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy) 。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标準上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标準;在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励;在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性 。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标準上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬低于市场标準,在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽频薪酬、公开支付、偏弹性 。经营战略企业的经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型,企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型,那幺在不同的经营战略下企业应该採取什幺样的薪酬战略呢?下面将通过对企业不同类型的经营战略的特徵进行更深入的分析,并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特徵来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式 。谨慎型经营战略下的薪酬战略根据前文的界定,谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长,多元化战略倾向于相关式,竞争战略倾向于防御式 。首先,採用内部成长战略的企业具有以下特徵:(1)公司基本上在总部的领导下发展,部门的独立性相对较弱;(2)新业务和现有业务存在一定的联繫;(3)注重团队合作 。由此可以看出,这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效,因此薪酬的决定标準多採用公司绩效、团队绩效和定性指标 。此外,由于总部的作用大,部门间关联度高,因此实行比较一致的薪酬制度,从而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集权 。其次,实施相关多元化战略的企业具有以下特徵:(1)部门之间互相依赖,其绩效难以区分;(2)重视协同 。因此,其薪酬决定标準多採用公司绩效、团队绩效和定性指标;在薪酬制度管理方面也重视内部公平和集权 。最后,採用防御战略的企业往往已进入成熟期,而进入成熟期的企业往往具有以下特徵:(1)工作岗位比较明确,变动性不大;(2)有较多的现金流;(3)企业的发展空间有限;(4)不敢承担高风险,希望保持持续稳定的发展 。由此可以看出,其岗位稳定、明确的特徵使其适合採用按岗位决定薪酬的方法;现金流较多,适合採取高于市场标準的基本薪酬 。由于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励 。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观,这有助于降低员工的流动率 。由总部统一制定薪酬制度,强调集权,员工参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有助于为企业营造稳定的经营环境 。由此可见,实施谨慎型经营战略的企业,其薪酬决定标準倾向于採用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标準;薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励;薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性 。也就是说,实行谨慎型经营战略的企业适合採用机械式薪酬战略 。激进型经营战略下的薪酬战略根据前文的界定,激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长,多元化战略倾向于非相关性,竞争方式倾向于进攻式 。首先,外部成长战略多为购併和战略联盟的方式,实施这种战略的企业具有以下特徵:(1)文化差异大,员工难以管理;(2)业务之间关係不密切,界限比较明确,部门绩效较易衡量;(3)员工自我意识较强 。由此可以看出,其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标準比较可行;在薪酬结构方面,要重视员工的非经济激励;在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性 。其次,採取非相关多元化战略的企业具有以下特徵: (1)业务之间界限比较明确、关係不很密切,各业务的绩效较易衡量;(2)各部门的自治性较强,总部对部门的业绩影响不显着;(3)各个部门要有适合自己的薪酬政策 。因此,其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标準,在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与 。最后,採用进攻型竞争战略的企业具有以下特徵:(1)重视员工个人能力和个人贡献;(2)投资项目多,资金和人才需求大;(3)注重个性和品牌;(4)密切关注公司绩效;(6)薪酬制度要适合不断变化的业务 。因此,其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标準,基本薪酬低于市场标準;其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度管理上倾向于分权、员工高度参与、宽频薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性 。由此可见,实施激进型经营战略的企业,其薪酬决定标準倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标,薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励,薪酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、宽频薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性,适合採用有机式薪酬制度 。也就是说,实行激进型经营战略的企业适合採用有机式薪酬战略 。驱动战略企业的薪酬制度配合企业的战略吗也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施 。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势 。在电影上，我们常常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官準备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了 。这就是在特殊情况下的薪酬策略 。如果，公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；如果是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，如果是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成係数 。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是採取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本 。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿 。企业的薪酬是否具有外部竞争力员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，如果觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感 。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率 。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位 。所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来 。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情 。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了 。企业的薪酬制度是否具有内部公平性员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较 。特别是和同等职位、同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少了自然就会不满意，如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意 。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪 。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用 。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工 。否则，适得其反 。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义 。企业的薪酬制度是成本节约的吗薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标準在市场上应该处于什幺位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪 。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包 。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标準 。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以採取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报 。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用 。企业的薪酬制度是有效率的吗这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风” 。企业与员工之间的基础是互相的信任，如果没有了信任，一切都会是空中楼阁 。所以，制度出来以后，如果不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾 。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉 。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要 。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要坚决的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性 。影响因素（1）巨观经济环境因素 。关键的巨观经济环境因素包括：通货膨胀水平；劳动力供求关係；巨观经济政策；经济系统的开放性 。（2）行业环境因素 。包括行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素 。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势 。（3）企业内部因素 。包括企业发展战略、企业经营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类型、盈利能力和盈利状况等因素 。其中，最重要的影响因素是企业的经营价值观、企业组织结构类型和企业经营规模 。企业战略薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持薪酬体系应随着企业战略的改变而改变 。一般地，企业和薪酬战略之间的联繫越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高 。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什幺和不做什幺的过程中确立了其战略 。薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联繫的 。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现 。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什幺水平来与同行相抗衡 。员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略 。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势 。关键问题如何确定你公司薪酬的外部竞争力薪酬战略需要关注的第一个问题是如何确定你公司薪酬的外部竞争力 。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡 。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设 。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的 。从理论的角度而言，薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平 。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源谘询公司以自身资料库为依託提出市场分位值的概念，例如将自己薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其资料库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名 。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡 。有些企业还将高职等的员工薪资有意识地高出所定位的分位值，具体的做法还需要考虑企业需要重点吸引、保留或激励的员工类别及企业内部员工的可接受性 。造成薪酬变革的风险薪酬战略需要关注的第二个重点问题是你公司原有的薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险 。应当指出对于中国企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要 。很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例，这些失败的案例告诉我们一个真理：薪酬的变革同时也是文化的变革 。企业的分配製度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是“不合理”的分配製度习惯后，人们就认为它是“合理”了 。而当我们试图对这种“不合理”进行调整时，事实上就是改变了他/她们原有习惯，即使是合理的也会被一部分人认为是不合理的，尤其是这种变革触动了他/她们原来的个人利益 。因此企业在进行薪酬变革之前尤其要注意薪酬文化的预先引导，这样才能规避薪酬变革的风险 。而这种薪酬文化的引导则需企业的最高领导言传身教，大力倡导并採取必要强势的手段推进，对于中国企业尤其是中国的国有企业，如果薪酬文化引导不佳就进行薪酬变革有可能会导致企业的人力资源管理陷入十分被动的局面 。如何选择你公司的薪酬模式薪酬战略第三个问题则是如何选择你公司的薪酬模式 。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什幺？是以职位为基準？还是以能力为基準？还是以资历？关于薪酬模式的讨论各种薪酬管理书籍的解释可以说是五花八门，有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历（年功）薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式 。我个人的观点是：资历薪酬模式已经得到实务界大部分人员的否认，以前以“年功”闻名的日资企业也迫于战略的需要而纷纷改变了原有的做法 。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底採取职位薪酬还是能力薪酬作为基準模式？而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论採取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素 。以职位（或岗位）为基準的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然 。军队实施的是典型的依据职位级别付酬的制度 。在这种薪酬模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整 。从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的普遍接受，因为它具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，职位薪酬模式已经是一种很大的进步；同时相对于能力薪酬模式它还有具有操作简易性的优点，大多数中国企业都普遍採用的这种薪酬模式 。儘管如此，基于职位的薪酬模式也有着明显的问题：由于职位薪酬模式下薪酬高低与职位等级高低有很强的正比关係，那幺在这种薪酬模式下，员工薪酬的增长主要需要依靠职位的晋升 。因此，其导向的行为是：员工需要遵从等级秩序，只有千方百计获得晋升机会，注重人际网路关係的建设，为获得职位晋升採取政治性行为；同时在一些企业由于技术职位难以获得较高的职位等级，如果从事单一的技术工作，儘管其技术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性，打击了他们从事技术工作的信心，导致很多优秀的技术人员“内部流失”??走仕途；同时中国企业的职位体系不是特别的稳定，有些企业因为成长的速度很快，其职位体系在一年内会有多次的变动，而基于职位的薪酬管理模式要求你公司拥有一个相对稳定的职位体系，否则针对职位评估所能产生的内部公平性作用将会大打折扣 。以能力为基準的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性，它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬 。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关係，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作，避免技术人员的内部流失 。基于这点，一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式 。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系；同时如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈；如果不控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高 。职位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用範围，前者比较适用于核心能力属于非技术性因素的企业，而后者则相反，它比较能够很好地解决非管理类人员的职业生涯的问题；在现实薪酬变革的操作中，你同时还要考虑公司原有的人力资源管理状态，例如变革后公司能否有效地建立并实施能力评价体系等等 。同时我们也可以将两种模式结合起来操作 。