YesWelder的几位创始人决定打造独立品牌 ， 不再“受制于人” 。在这种执念的引导下 ， 他们将北美市场作为品牌出海的“第一站” 。
北美地区虽以巨大的消费潜力而著称 ， 但也有着特殊的市场环境 。在美国 ， 焊接工具赛道长期被几家本土老牌企业所把持 。这些老牌玩家都拥有数十年甚至上百年的悠久历史 ， 技术底蕴雄厚、销售网络完善 ， 牢固地统治了北美焊工群体的心智 。对于一个籍籍无名的新生品牌而言 ， 想要在这种“强者林立”的市场立足 ， 无疑会面临极大阻力 。
就此而言 ， YesWelder“押注北美”的选择可谓“偏向虎山行” 。但在这一“有违常识”的战略背后 ， 是创始团队十多年间在全球各地跑业务所积累的缜密观察——既关乎市场状况 ， 也涉及风土民情 。
“只拘泥于行业报告的条条框框、单从数据维度去考察市场是不足的 ， 那些大摆数字的调查报告可能已经是滞后的消息了 。”Jenny指出 ， “真正重要的是亲身实地的走访 ， 切实地在‘人与人’的层面上实现沟通和认知 ， 才能发现机遇 。”
对于那些不曾真正深入走访美国社区的人来说 ， 可能很难弄清一个事实 ， 即焊接工具并不只属于车间和工地 ， 也是家庭生活中的一个组成部分 。大多数中国人应该难以想象这种场景：自己在家里头戴焊帽、手持焊枪 ， 火光四射地焊接着窗栏 ， 或是在车库里DIY焊接工艺品 。然而在美国 ， 这种场景却时时刻刻都在发生着 。因为雇佣工人花费昂贵 ， 普通家庭自己处理焊接工作更加划算 。
但是 ， 这种极为普遍的需求却长期被那几家瓜分市场的焊接巨头们所忽视 。实际上 ， 在焊接工具这条赛道上 ， 供应方和需求方之间的关系极不平等 。前者凭借渠道优势、庞大体量和强势地位 ， 塑造出了一个“准垄断”的市场环境 ， 在和消费者的互动中居于主导地位 。
在此背景下 ， 大品牌无需关注用户满意与否、无需在意价格定位是否亲民 ， 也无需考虑功能平衡性与性价比 ， 所推出的产品也未必能满足用户越来越多样化的需求 。用户也根本没有多的选择、找不到合适的替代品 。他们要么“乖乖掏钱” ， 为传统品牌买单 ， 要么就“打道回府” ， 干脆断了购置焊接器具的念想 。
此外 ， 像Lincoln、Miller、Hypertherm这类大品牌 ， 拥有庞杂的产品线 ， 而家用焊机、焊帽这类产品只是一个极为细小、在营收上无足轻重的分支 。因此 ， 于其而言 ， 并不存在精心调整这个产品支线的理由 。
尽管巨头统治下的“准垄断”格局对于普通C端消费者而言并不友好 ， 但这对于创业公司来说 ， 却是一个“失之东隅、收之桑榆”的良机 。虽然基本盘已被分食 ， 但在特定场景、特定消费群体的细分领域上 ， 巨头们无暇兼顾 ， 便为后来者留下了潜力可观的利基市场 ， 以及差异化竞争的战略纵深 。对YesWelder来说 ， 这个“差异化”的落足点就在于 ， 当本土巨头们还在用“工业品”的逻辑销售焊接工具时 ， 它意识到“家庭消费品”逻辑的潜力 。
可以说 ， 在YesWelder到来之前 ， 美国本土的焊接工具品牌 ， 并未对家用需求给予足够的关注 。用户需求和产品研发之间处于一种“倒挂”状态：不是使产品契合用户 ， 而是让用户迁就产品 。而对YesWelder来说 ， 这种“倒错”恰好为其提供了一个登陆美国市场的“切口” ， 也给差异化的竞争策略奠定了基本前提 。

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