述职是升职的意思吗领导让员工述职的目的

在房地产经纪行业，有一个引人注目的现象:所有的房地产经纪公司，无论其影响力和市场规模，都在强调述职的重要性，并专注于相关工作。但是，当述职真正落实的时候，效果就不一样了。有些人通过述职很快意识到了自己的问题和不足，列出了详细的解决方案并积极落实。有的人PPT (presentation)做得很好，详细恰当地描述了前一阶段工作的优缺点，但离开演讲会场后却一点也没变。缺点还是不足，优点因为市场的变化变成了缺点。对经纪人、门店、区域乃至整个公司都是如此。这不禁让人深思:为什么同样的工作，差距会这么大？
其实关键原因在于不同人对述职的态度和认知。那些原地踏步的人，只把述职当成工作的一部分，但互动的对象已经从业主、客户变成了自己的领导。在他们看来，这项工作不能产生直接的效益，所以他们总想和它打交道，以为只需要讲数据和案例，不会主动去思考数据和案例背后真正的逻辑和原因。优秀的员工所做的恰恰与这些人相反，差距就产生了。
如果跳出券商和公司的比较，从一个管理者的角度来看述职的真正价值，会发现其本质逻辑并没有改变，都是发现问题、分析问题、解决问题、总结经验、完成成长，只是从不同的角度看到了不同的陈述过程。具体来说，述职对管理者的价值体现在四个方面:责任、专注、知识和就业、洞察力和成长。
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追究某人的责任
实现门店业绩目标需要经历一个由近及远的过程，依靠团队中每一个经纪人每天脚踏实地的工作。从经纪人的角度来说，他们需要在具体的工作场景中面对成千上万不同的业主和客户。在与业主和客户的沟通和调解过程中，失误几乎是不可避免的。而且每个人的理解能力、接受能力、学习能力都不一样。时间长了，经纪人之间的差距就会拉大，团队底层的人必然会拉低整个店铺的市场竞争力，影响店铺业绩。除了团队，市场环境的变化、政策的变化等诸多因素也可能导致门店业绩下滑，甚至达不到目标。此时，管理者要做的就是问责。
关于问责，首先需要明确的是问什么？在实际工作中，有些管理者采取简单粗暴的管理模式，就是早上开会定目标，晚上开会看结果，中间不管经纪人是在打游戏还是聊天。这种“只问结果不问过程”的管理模式无法为经纪人提供指导和支持，不仅不利于经纪人的成长，也不利于目标的达成。在这种情况下，管理者的问责更像是对PI(关键绩效指标)的问责，是一种无效的问责，甚至可以视为负能量的问责。
一个有效的问责应该以发现问题、分析问题、解决问题、总结经验、完成成长为目标。只有这样，责任才能帮助团队发展和实现目标。一般来说，有效的问责可以根据工作进展从以下三个角度入手。
1.目标责任制
目标是团队中每个人都需要明确的一件事。以北京链家为例。公司高层会不定期直接给券商打，问他们的重点工作是什么，目标是什么，为什么要这么安排。所以管理者在制定目标的时候，会跟员工说清楚，目标是基于前一阶段做了哪些工作，迭代优化了哪些方面的指标。比如北京链家某小区的新增房源，90天以内得很快，效率很高，但是150天以上的房源销售效率很低，基本没有经纪人愿意接手。所以经理对于这个区域的工作目标就是尽快解决下沉的房源。
按照链家的理念，如果经纪人对目标不明确或者没有完全理解，就意味着团队思想不统一，目标必然无法顺利落地。从链家的经验来看，目标问责操作简单，但直接有效。
2.过程责任

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