述职是升职的意思吗领导让员工述职的目的( 二 ) _生活百科

从代理人成长和团队成长的角度来看，过程远比结果重要。管理者必须紧盯过程，明确我们该做什么，能做什么，需要投入哪些人力物力才能实现目标。比如某店的优惠率是50%，他们的目标是60% 。管理者首先要做的就是拆解，确定各类房源的来源渠道和比例，比例是怎么来的，这些问题一定要把握清楚。一般来说，如果市场没有在短时间内发生剧烈变化，或者公司没有突然调整某种策略，那么各类房屋的比例就是一个相对稳定准确的数值，具有较高的参考价值。管理者在收集上述息后，要综合考虑息、团队、市场等诸多因素，制定从现状到目标的路径，即过程管理。
“过程中会遇到什么问题？”“有什么对策？”和其他问题也是过程责任的一部分。管理者可以利用一些管理工具和方法(如OR)对过程进行拆分，明确其中哪一项或几项最难实现，并制定出相应的解决方案。当然，问责的内容不仅仅是任务，人、团队、资源都是管理者需要提前思考和拆分的点。过程问责是非常必要的，否则市场或团队的一点点变化都可能影响整个目标的达成。
3.成果问责制
从管理者和公司的角度来看，结果比过程更重要，因此对结果的问责也是必要的。结果问责主要是确定团队是否达到了设定的目标，也就是和自己比较。以北京链家为例。他们在制定目标的时候，并没有把整个市场当成一盘棋，而是根据前一阶段在区域内工作的具体情况，以及在这个商圈内的规模覆盖，来预估下一阶段的目标。房地产经纪行业有个概念叫商圈产业化，主要体现在每个商圈都有自己独特的特点，比如房屋的属性(无论是公房还是商品房)，业主和客户的构成和特点等等。这种地区间的巨大差异是房地产交易的显著特征。管理者在设定目标时需要“区别对待”，在对结果负责时也是如此。除了自己比较，还要和大盘比较，如果公司整体的增长率是20%，这个区域的增长率属于“拖后腿”的行列，那么管理者就要对结果承担责任和问责。
问责背后的逻辑很简单，就是定目标，保过程，看结果。为了保问责的质量，管理者要时刻对数据保持敏感，仔细思考目标是什么，依据是什么，结果是什么，如何改进，搞清楚这些数据代表了什么，市场地位是什么。只有这样，我们才能真正实现有意义和有价值的问责。
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集中
无论在哪个行业、哪个领域，管理都是一项极其复杂的工作，短期、中期、长期的每个阶段都有复杂的目标和计划。每天员工任务的划分，以及员工的培训、指导、提升等一系列工作都需要管理者的精心安排，才能让整个团队有条不紊的发展壮大。在这些乱七八糟的事情中，理清逻辑，分清轻重缓急是非常重要的。这就是“磨刀不误砍柴工”的道理。
整理工作的重要性，也就是定义工作，比如是否重要，是否紧急，是否值得长期投入。管理者可以使用一些方法和工具，比如最简单直接的四象限法:重要的、紧急的事情应该是当前的重点工作，需要集中人力和精力去完成；对于不重要也不紧急的事情，可以让位于其他工作，在有空余人力物力的情况下完成。另外，还可以从投入产出比的角度来划分工作:高投入高产出的工作要长期做；低投入、高产出、见效快的任务要马上组织；低投入低产出，高投入低产出的工作都要酌情考虑，甚至直接放弃。
四象限法不仅可以用来梳理任务，而且也适用于经纪人的划分:能力强、意志强的员工要放在第一象限，该奖励的奖励就是该晋升的晋升。他们值得管理者和公司去培养，甚至为员工树立标杆。能力强、意志弱的员工可以放在第二象限。大部分都是老员工，可能每天活动量不大，但是有实实在在的成绩。对于这类人，管理者要做的就是不断推动，给他们一些成长的压力和动力，比如给他们定高的目标。意志坚强、能力不足的员工可以放在第三象限，大部分新人都属于这种情况，需要公司通过定期的培训和辅导来进行长期的培养。第四象限是那些能力弱，意志薄弱的员工。对于这样的员工，可以直接淘汰。

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