所谓主观原因,是指项目部在不受外界影响的情况下能够控制的成本支出因素 。下面总结一下工程项目亏损的主观原因!快来检查您的项目是否有这些情况的迹象!
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一、没有成本控制目标或未实施
有目标但不严格执行,导致项目部成本失控 。
例如,某企业项目部,在某工程项目建设一座小桥,其设计水泥用量为800多吨,但实际用量为3000多吨,实际用量超过设计消耗2.5倍以上 。
如果项目部已经确定了成本控制目标,怎么会有这么大的误差?另一个例子是另一个企业的项目部 。项目开工后,企业派人到项目进行成本预测,确定子项目成本、分类成本和项目总成本目标;工程竣工时,除固定成本(包括上交的管理费、收回的固定资产折旧费、大修费)等不超过预计成本的项目外,还包括人工等可变成本,材料、燃料、配件和项目部管理费用全部超支,其中最主要的是材料和配件的超支,实际成本比预估成本高出50%以上 。
即使考虑到变更设计的成本增加因素,将变更所增加的预算费用全部计入成本,实际成本也比预估成本高出30%以上 。为什么固定成本可以控制而可变成本不能控制?问题是成本控制的总体目标没有严格落实,子项目成本和分类成本的控制没有落实,导致总成本超支 。
二、不完整的材料和组件体系
材料和配件(以下简称材料)的计划外采购在亏损项目部门中很常见 。如果有经验的物料人员执行采购任务,采购的物料量不会过多 。,不会造成太大的损失和浪费;但由于企业业务规模的扩大,很多项目部,尤其是亏损项目部的物资人员,没有经验可谈,物资采购非常随意 。这一切都取决于项目负责人甚至材料人员,结果必然是材料积压和超支 。
1、在材料采购阶段,部分材料价格高、质量不合格是另一个因素 。任何有经验的物料人员都很难掌握相对合理的价格信息 。此外,卖家利用返利、优惠等方式吸引采购人员,使项目部难以采购到价格相对合理的材料,增加了项目的材料成本;如果个别采购人员故意作弊,故意抬高材料价格牟取暴利,项目部将蒙受更大的损失 。
另外,由于部分企业信用等级降低,需要现金周转,卖家非常关心是否以现金方式采购材料,所以以现金和非现金方式采购的材料价格为相差很大,最高相差10%以上;但由于资金短缺,或者采购人员在采购材料过程中没有计算资金成本,项目部最终采购了高价材料,从而增加了工程项目的成本 。另外,由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,采购了一些不符合质量标准的材料,增加了实际消耗的材料量,造成成本超支 。
2、在材料验收、入库、发货阶段,根本没有材料收发系统,材料采购人员采购的材料没有验收,没有实物账户,因此没有存储和交付之类的东西;或虽有收发制度,但验收不及时认真,入库无用,账目不一致,谁用,最后一个账就注销;特别是沙子、碎石、砖块等地坪材料,自始至终没有专门的部门 。管理,以购买代替消费;严重甚至以虚假材料发票报销,根本不采购材料 。
3、在材料消耗阶段,如果材料没有按配额分配,施工人员要多少就给多少 。结果,频发的物资要么被浪费扔在工地,要么被工地人员偷偷卖掉 。许多可以回收 。废物无人管理 。比如,工地上剩余的钢材和钢模板将被擅自处置,回收的材料将私下分发 。
三、承包措施不匹配
1、承包计划规定完成多少任务,支付多少工资,但对材料的消耗和设备的使用维护没有明确要求 。完工了,但是材料成本超支,设备性能下降,整个项目亏本 。
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