互联网公司员工职级、研发效能度量、OKR与绩效考核 _绩效

今天要写这篇文章，来自最近有两个点触动了我。第一个触动点是奈飞()做出了一个巨大动作《“不搞职级、人人平等” 25 年后行不通了？破天荒引入细分职级：气走老员工》，开始进行职级划分; 第二个触动点是「研发效能群里」讨论的效能度量与绩效考核。两者之间的本质都是要给员工分出个三六九等，无论是招聘的时候(职级)还是考核的时候(职级) 。我想把我观察到的一些现象分享给大家。
奈飞()职级划分的根因
首先讲讲奈飞的职级划分。当初奈飞为啥没职级呢？以前自己钱多舍得给员工。当然招聘的门槛也高，大家的技术水平有保障，平级都正常。现在为啥要进行有职级了呢？要缩减预算，要多招应届生和资历经验较浅的员工降低成本。《奈飞文化手册》重点强调了“提高人才密度”，现在要改变了么？是的，人力成本太高，迫切希望「新人」加入。2022年注定是不平凡的一年(好像最近几年都不平凡) 。
员工职级、权力与义务
员工职级一旦确定就意味着权力与义务的固定。也就是说，因为公司给予了你「高职级」(薪资待遇福利职位权力)，那么具有高职级的人在各个方面都应当起到高职级人员应该承担的责任。同样，对于职级比较低的人员，也应当起到「低职级」人员应该承担的责任。实际工作中，一旦职级划定，尤其是职级级别较多时，低级别人员的「积极主动」性都会受到打击，因为每次自己想做得更好的时候，好像都会有一个「高职级不干活」的影子在那里嘲笑你。
一个特别有感触的场景就是开会，大家「肩膀」一般齐的时候，纷纷各抒己见建言献策；突然进来两个大佬，尤其是级别高很多(+2)的时候，大家就会不自觉地保持沉默，直到两个大佬在那讲完有了结论，积极主动的小伙伴无关痛痒的提个问题然后散会，其它人基本全程沉默。他们都觉得他俩职级高水平肯定高决策肯定也好，当然责任也他们来背，我为啥要发言？我不行的(我不背锅)，职级(薪资待遇)不允许我发言。
另外一个特别有感触的场景是合作。A团队和B团队合作一件事，没有职级的时候，A负责人都是直接找B负责人，俩人聊完确认要合作后，一般都会指定两个团队下面的人实际执行。当有了职级，A团队负责人和B团队负责人差很多的时候，这时候两个团队想合作，一般A团队都会把自己这条线和B团队负责人对等的领导拉进来，也许是+1级别，也许是+2级别，或者+3级别。在沟通群里就会发现两个干活的你一言我一语在讨论，N多领导保持沉默。步兵需要炮火支援先去呼唤排长、连长、营长、团长、师长、军长，再转到炮司，炮营，炮连。整个过程看似没毛病，人人都在为过程负责，但没有一个人愿意为结果负责，都不愿意去承担后果，结果就是听得到炮火的人死去，阵地丢失。让听得见炮声的人呼唤炮火，让炮火直接被听得见炮声的人呼唤。
研发效能度量、OKR与绩效考核
最近经常和一些业内大佬聊，大佬们很头疼的问题就是，老板拍板了要做研发效能度量，目标是衡量每个人的产出，研发效能度量的结果要在绩效考核上有所体现，即度量效果不好的扣工资。度量效果不好扣工资，OKR没超预期扣工资，KPI不达标扣工资，好像扣工资是我们激发员工努力工作的唯一途径。
「年终奖」与「年中奖」

文章插图
工资是公司根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬。一旦很随意的克扣工资，员工的积极性就会受到打击，产出就会更受影响。所以现在互联网公司都是「低月薪+高年终奖」的模式。一般组成为12个月薪，外加2-5个月工资左右的年终奖。月薪不会克扣，但是年终奖会浮动变化。因为年终奖在收入中占比很大，所以大家都在努力工作，争取年终有个好收成。有的公司制定政策的人脑袋抽了开始担心拿了年终奖又跑路，所以把「年终奖」变成了「年中奖」。年中来发「年终奖」，错过了求职黄金季。