知识型组织 _生活百科

知识型组织【知识型组织】知识型组织为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。基本特徵：（1)知识成为知识型组织的核心资源；（2)知识管理成为组织管理的焦点；（3)智力资本成为组织创造价值的核心资产；（4)智力产品成为组织生产的最具有市场竞争力的产品。
基本介绍中文名：知识型组织
外文名：Knowledge—basedOrganization)
创造者：卡尔-爱瑞克·斯威比
提出时间：1986年
产生背景在知识经济时代，组织变革已成为必然的要求。斯威比（Karl Erik Sveiby）在《新组织财富——管理与度量以知识为基础的资产》（The New Organizational Wealth - Managing and Measuring Knowledge-Based Assets）一书中指出，现在的时代已经是知识型组织的时代。我们必须能够以这种时代的眼光来开创组织，即把组织视为一种知识组织。也就是说，我们要把一个组织视为由知识构成的而不是由任何其他事物构成的，管理者的任务就是要发展和管理组织中的知识。比较新的市场挑战以及由此产生的对可持续的竞争优势的要求，注定了在过去的百年中流行的传统型生产组织的消亡。

文章插图
知识型组织昨天的生产组织正在迅速地被完全不同的组织所替代，该组织最初集中于服务中的速度、灵活、大规模定製以及提高变革能力中的信息、知识和思想的管理。在这个新的组织中，成功的关键不是偶然的占有，而是靠产生新知识的能力和在生产过程中在工作场所熟练地套用知识的能力。因此，人力资源——思想、技能和知识已经替代了自然资源作为生产和财富的主要来源。表1—1比较了传统的生产公司与正在出现的知识型组织。可以看出其区别是显着的，并代表了我们如何领导和管理组织的一个基本的转换。知识组织的出现，其表现是紧密地互相依赖、高度协调的组织结构、过程、系统、能力和价值结构，这些因素使组织能够在不断变化演进的世界中参与竞争。一个组织最差的态度是卡在中间，就是一只脚踏在生产型组织中，而另一只脚却踏在知识型组织中。令人遗撼的是，许多企业似乎是这种状况。在这样的组织中，当经理人员试图把组织从老的方式带人新的模式时，他们会陷在无穷无尽的干扰、变革创意以及“更新”程式等这些孤立的流沙区，这使他们感到灰心丧气和困惑。表1-1 知识型组织与传统生产型组织的比较20世纪的生产型组织21世纪的生产型组织市场市场生产驱动型生产者就是上帝大规模生产消费者是相对同质的基于公司标準的质量市场驱动型消费者就是上帝大规模定製高度的细分，顾客多元化基于消费者理解的价值质量战略战略长期战略，反映相对稳定的商务环境地理上的集中区域的竞争大就是好合理的反应时间适应战略，反映动态变化的商务环境地理上的分散全球的竞争适应就是好极少的反应时间系统系统通过管理实现由直接主管控制有限的数据和信息管理层强加的战略、战术、行为有限的决策授权“需要知道”的沟通扁平的、有机的、低控制的结构由共享目标、价值和标準控制具有丰富信息的环境管理层推进战略：员工推进战术、行为授权的员工开放式的沟通环境能力能力集中于劳动力和材料劳动型员工杰出的材料、资本和成本管理为今天的需要培训技能集中于知识知识型员工杰出的信息、供应商和人员管理为明天建立知识文化文化较窄的文化种族优越感通过命令和威胁承担义务动力来自定位为重複提供报酬迴避风险适应的文化价值多样化通过参与和发展承担义务动力来自知识和技能为革新提供报酬共同分担风险一个很清楚的事实是：成为知识型组织是一种必须，而不是一种选择。每个人迟早将进入知识型组织，否则面对的必然是死亡。重要的问题是，哪一个组织能以最快的速度使自己与新市场现实保持一致?在旧的模式下非常有效的管理实践和系统，例如，严密的监督、有限的控制幅度、指挥与控制的等级体制、繁重的人工财务和运作决策的管理等，在21世纪新知识组织中都是无效的。在表11—1中，你把你的组织放在这个表中的哪一栏?左侧栏还是右侧栏?在一定程度上你的组织可能有一种包括左右两侧特徵的形象，它显示了双重人格，这很可能降低绩效，并使员工、消费者和其他的主要的利益相关者感到困惑。量化如果未来属于快速、灵活的知识型组织，那幺量化管理可以起哪些作用?在表11—2中，这个表横的部分所列的是新知识组织所应具有的特性，在这个表纵的部分所列的是量化管理的六大好处。在每一个我们认为知识型组织会从战略量化中获得关键的优势的方格中，我们打了对号。正如你所看到的，这种吻合是非常好的。市场驱动在消费者是上帝、产品和服务必须是大规模定製、以适应高度细分的和多样化的消费群体的环境中，需要有战略量化系统来跟蹤市场的动态。知识的早期获得和利用使组织对消费者的需要和期望、竞争者行为和其他影响战略的市场活动不仅能做出反应，而且能够预测其可能发生的变化。量化管理有助于组织迅速地了解需求的变化，然后为满足消费者新的需求而对组织进行重新整合。表1-2 对未来的知识型组织进行量化管理的好处市场驱动适应战略扁平、低控制结构通过人/技术实现以知识为中心适应文化迅速地强迫同意一个战略√√√使用一种通用语言进行组织的使命、战略、关键价值的沟通√√√√√有助于整个组织保持同步√√√√√加速成功变革的速度√√√√√增加公司的预测能力和早期报警能力√√√提供一个全局的观点√√√√适应战略用可量化的术语定义目标，为高层级领导达成共识提供了一个强有力的工具，这是针对动态变化的商务环境制定新战略的一个主要优势，它也迫使管理层对企业更加总揽全局。如果没有跨多个领域的量化指标提供的、一个领域的行动对另一个领域在战略上会产生何种影响的好处，那幺就会变得模糊。为了有效地预测战略的变化，经理人员对当前的战略在哪儿能够执行，在哪儿没有执行，要清楚明白并及早反馈。低控制结构面对加大的控制幅度、更独立的团队和具有挑战性的服务需要，战略量化系统提供了一种通用语言，它把各个集团联繫在一起。这对目标、价值和工作标準以及绩效反馈进行了沟通，从而使意见不统一或有矛盾的单位保持一致。量化系统还能够从全局上把握各个集团是如何支持整体使命和战略的。系统在新的快速变化的服务环境中，个人和团队必须有及时的信息，使他们能够设定或调整标準，採取快速的纠正性行动，并迅速地与其他相关集团沟通。在具有丰富信息加新环境中，战略量化系统提供了一个工具，它有助于创建集中、设定优先，有助于制定快速的、前沿性的决策。能力一个有效组织的战略量化系统能够对核心竞争力提供反馈，因此使经营单位、职能、团队、以及个人能够确定他们处于什幺位置。由于能够对主要竞争能力的开发进行及时反馈，所以组织就能够确定存在的最大差距在哪里，如何有效地分配补救性的资源。在单位层次上，来自消费者、供应商和其他单位的综合信息，使经营单位能够针对知识和技能的不足之处迅速做出反应。适应文化成功的知识型组织需要较强的而且适应性的文化，它使组织根据变化的产品、服务、消费者的偏好和竞争环境实现快速调整。在所有的变化中，明确地沟通一套核心价值观对知识型组织来说变得越来越重要，它可以作为起稳定作用的罗盘指针，同时还有足够的灵活性在要求快速适应的领域做出变化。战略量化系统有助于定义核心价值观、监视这些价值观实施的情况、评估内外部变化迫使对这些价值观重新评价的程度。君合智联管理谘询公司总结了在新经营环境中战略量化与成功地运作之间的联繫。量化管理是知识型组织和可持续结果的中枢。多种含义关于知识型组织的含义，中外学者们从不同角度分别作了不同的概括，具有代表性的主要有以下几种：1．从资源要素及能力角度出发，认为知识型组织是这样一种组织：即将知识作为一种关键性输入要素，并将创新知识作为关键性输出。强化了这种观点，认为知识密集型组织因其所拥有的知识而吸引顾客，而且，它们可以运用信息技术将这些知识传递给顾客。有的认为，知识型组织主要依赖于其雇员无形的智力资本，而不是半熟练工人的体力劳动；依赖于先进的信息技术使其业务流程现代化；组织管理的重点是模式、激励与系统分析,以实现长期战略目标。我国学者持这种观点的也很多。还有学者从组织具有的能力出发，认为知识型组织具有特别的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力” ，使其成长和生存的机会增加。有的认为，谘询型企业是“知识经纪人” ，即这些企业从项目中学习知识，在组织内部整合这些知识，然后将新知识套用于以后的任务中。这些观点强调了知识型组织的内部资源及能力的重要性。但是，作为判断标準来说比较抽象，而且难以确定组织将哪些特定知识作为关键性输入，将何种创新知识作为关键性输出，以及知识创新的过程是在组织的哪些部门完成的，等等。