区域式组织结构【区域式组织结构】区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有 的职能，以便在该地区生产和销售产品 。跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部 。当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的 。下面以苹果计算机公司的例子来说明区域性的组织结构图 。
基本介绍中文名：区域式组织结构
作用：在该地区生产和销售产品
特点：不同地区来对组织的结构进行整合
性质：组织结构
组织结构20世纪80年代晚期，苹果计算机公司在JohnSculley的领导下，以基于地理分布的区域式组织结构来代替原来的职能式结构，以便于生产和销售一系列的计算机给世界範围内的广大客户 。下图所示的是部分组织结构，说明了苹果公司的区域性扩展 。苹果公司常用这种结构来将管理者和员工集中在专门的区域性消费者和销售目标上 。结构分类（一）职能式结构在职能式结构中，组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来 。教务工作、科研工作、人事工作、后勤工作等都由学校相应的职能机关负责 。这种结构的优势是纵向科层控制与协调便捷、效率高、能产生职能部门的规模效应，劣势是高层和职能机关负担重、部门之间缺少横向协调、组织对外界环境变化反应慢、缺乏创新 。这种结构仅适用于规模较小、校区紧邻的多校区大学 。（二）事业部式结构事业部式结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位 。它实际上是一种联邦分权制 。这种结构的显着特点即组织结构设计出发点是组织产出或产品 。大学按照人才培养、科研、服务的需要划分单位，大学及其职能机关的主要职责是制定发展规划，组织人力资源，选拔与考核各学院领导人，制定教学、科研和服务标準等 。学院有负责教务工作、科研工作、人事工作的职能机关，能在本学院内最大限度地行使权力 。因而这是一种垂直分权的组织结构 。它的优势是灵活性好，适应能力强，学院内协调便利；劣势是失去了规模效应，机构设定重複，各学院之间协调困难 。这种结构适用于大学规模较大、校区之间距离适中的“大学城市”、“一校多区”等情况 。（三）区域式结构区域式结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构形式 。它是按地理位置设立分校，分校有独立性更强、更加分权的职能机关 。它与事业部结构的最大不同点是设定分校的出发点是地域，而不是产品 。所以，区域式结构中，甲分校有工学院，乙分校也可能会根据地区经济发展的需要设定工学院 。这种结构与事业部式结构有很多相似之处，包括其优势和劣势 。这种结构适用于校区极为分散、校区之间距离较远的“一校多地”、“大学分校”等情况 。（四）混合式结构混合式结构意味着一个组织同时拥有两种以上的结构 。这种结构通常也称作矩阵式结构 。由于多校区大学一般会同时具备多种条件，如有的校区之间距离较近或存在一个较大主校区内，而有的校区位于其他城市 。这样，大学组织可能会同时需要根据职能和产品事业部和地区或其中两项来设计结构 。目前，我国的多校区大学大部分是混合式结构 。如山东大学有独立设定的威海分校，北京大学有相对独立运行的医学部 。套用将战略定位于成熟行业的企业必须注意以下几点内容：（一）修整产品线在行业的成长阶段，由于需求正在发 区域式组织结构展，产品模型、特色和产品选择的广泛系列性有竞争优势 。将那些微利产品从产品线中“剪掉”可以降低成本，使得企业可以更加集中于那些利润率较高以及有竞争优势的产品上 。（二）降低成本日益加剧的竞争更加刺激各企业降低单位成本 。企业可以从供应商那里获得更低的价格，可以转向低成本的零配件，可以设计更具经济性的产品，可以将低附加值的活动从价值链中清除出去，可以简化分销渠道，也可以再造内部过程 。（三）增加对现有客户的销售在成熟的市场上，企业工作重点必须将从竞争对手那里争取客户转向扩大对现有客户的销量 。通常的做法是提供补充性和辅助性的服务以及为客户寻找更多的产品使用方式；积极进行国际扩张 。随着公司国内市场的成熟，公司可以寻求进入有成长潜力同时竞争压力也不是特别大的国际市场 。例如，随着经济全球化的加剧以及世界经济结构调整的深入开展，信息产业在全球範围内正在实现梯级转移 。已开发国家纷纷转变发展重点，将低附加值、劳动密集型的製造业转移到具有劳动力成本优势的开发中国家和地区，占据高新技术产业链的制高点，从标準、技术等领域抢占先机 。处于成熟期行业中的企业必须在降低成本上下功夫，必须择时向具有成本优势的区域转移生产线与销售网路 。因此，在业务流程重组中，应当加大对重複、无效工作的清理，在保障工作质量的前提下儘量缩短工作流程 。同时，应该加大对销售工作的支持力度，稳定现有客户 。在组织结构设计中，应该儘量减少组织层级，建设高效率的扁平型组织结构，提高效率，降低成本 。在组织边界上，应当儘量缩减企业缺乏效率的业务量，将更多的先前在企业内部运作的业务或活动通过外购、合作等形式与其他企业建立广泛的战略联盟，缩减组织成本，提高组织效率 。同时，建议成立专门机构，负责对同行业不同地区包括国内地区和国外地区市场前景和生产可能性的调查，以利于企业战略在区域之间的转移，经过科学分析后，应将组织结构由传统的职能结构转变为区域式组织结构类型，根据不同地区的特点实施相应的对策，逐步增强企业的盈利能力和核心竞争力 。区别强矩阵组织(StrongMatrixOrganization)是矩阵组织形式的另一个极端 。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元 。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务 。强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特徵 。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责 。事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经单位 。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制 。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料採购，成本核算，产品製造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制 。优缺点区域分部式结构的优缺点与事业部制的组织结构相似 。区域式组织结构的优点1、适应高差异性的区域环境；2、迅捷的服务实现客户满意；3、适应不同的产品； 4、跨职能的高度协调；5、在产品不多大中型公司效果最好；6、决策分权 。区域式组织结构的缺点1、失去了职能部门内部的规模经济；2、导致了产品责任和联繫环节不够全面；3、失去了深度竞争和技术专业化；4、不利于产品的整合完善 。