阿里高级技术专家宋意：平凡人在阿里十年的成长之旅( 四 ) _监控

第二次是在 2015 年底，当时集团正在去 PE 化，技术保障大 PE 团队分拆到了各业务线，我负责的工具&测试 PE 团队也被拆分调整，但自己对调整后的事情并不太感兴趣。几年的 PE 做下来感觉运维最大挑战还是工具，思考很久决定转岗至负责运维工具的产品技术部，选择的产品是，BU 没有变化还是在技术保障。
第三次是在 2019 年底，SA 做了近四年且连续两次晋升失败之后，在我的主导下 SA 从一个纯粹的命令通道升级为主机管理平台，成为所有运维系统和人员管理服务器的第一入口。感觉自己已经用尽了全力，却仍然不知道怎么突破，陷入了迷茫。后来在主管帮助下终于想明白，自己一直想着怎么把事情做好，但很少思考做的是不是正确的事情，导致做的越来越多越来越累。和主管讨论后对职责进行了调整，将精力聚焦在一件事上面，其它事情进行了交接。
转岗的目的还是为了解决问题，无论什么时候有转岗想法后，应该首先找主管聊一聊，必要的话也可以找主管的主管或 HRG 去聊。不要担心聊了会被打“标签”，坦诚的去沟通，主管一定也很想帮助你，只是他可能还没意识到问题，问题聊清楚了才可能得到解决，没有沟通直接找新团队其实还是在回避。
个人在当前团队成长受限、看不到当前业务的前景，如果沟通后确实是这些方面的问题，那么转岗就是必要的。但除此外遇到如协作或沟通等方面的问题，则需要慎重考虑。换团队的成本非常高，需要时间来和新主管及成员建立信任感，当前得不到解决的问题换个地方后大概率还会碰到，新团队也会带来新的问题甚至问题更多。
3.3
做事情
我也经常的看书和听别人分享，要学习的方法论实在太多，但每次看完听完就没有然后了，最后仍然是走了很多弯路撞了很多次墙，才慢慢吸收形成了自己的方法，我的经验总结下来就两句话。
一件事情
“让天下没有难做的生意”，是一件事情。
“做技术驱动的世界第一的商业基础设施服务商”，也是一件事情。
“云上云下监控数据采集技术统一”，也是一件事情。
每个人每天都在做事情，为什么有的人做的好有的人做的不好？我认为很重要的一点是做的事情之间有没有产生连接。做的好的应该是：每天做的事是每个月的一件事的一部分，每个月做的事是该季度一件事的一部分，每个季度做的事是本年度一件事的一部分。当做的所有事情建立起了关系，组成了更大的一件事才有意义。
每天的一件事和每月的一件事的高度是不一样的，复杂度和解决需要的时间也不一样。每个事情都该做，每个问题都该被解决，但我们的时间和精力是有限的，判断事情该不该做的依据就是这个事情能否成为你的月度、季度或年度的一件事的一部分，如果可以则制定计划去做，否则说明这个事情不该你来做。
99%和 1%
一件事情可以分为 99%和 1%两部分，大部分时候我们做到 99%就觉得可以了，如某个成功率指标做到 99.99%之后，可能发现最后 0.01%要付出的代价比之前的全部还要高，要不要做？我觉得应该尽可能推进，因为越深入越能体现出竞争力，至于最后做到 5 个 9 还是 6 个 9 取决于和业界拉开的距离。
99%是必须做的，1%是需要突破的，深度和壁垒往往体现在最后的 1% 。每次完成一件事情较之前进步 0.01%也是突破，100 次 0.01%就是 1% 。但如果每次做到 99%就停止了，那么我们和流水线上的工人没有本质区别，都是在重复做事情只是重复的东西不一样而已。
完成一件一件有关联的事情将自己打造成一个服务，避免完成一件一件无关的事情让自己成为一个资源。一件事情体现的是业务广度，1%体现的是技术深度，规划时需要业务广度，落地时需要技术深度，二者结合起来才能保证所做事情的正确性和竞争力。