韩都衣舍的运营模式和特点韩都衣舍的商业模式 _韩都衣舍

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一开始，韩都衣馆资源有限，只能做代购。老板重点培养买手，招收一批学生，将韩国专业和时装设计专业结合起来。从3000个韩国服装品牌中挑选出1000个分发给40人，每人每天从25个品牌的官方网站中挑选出8款新品，也就是说每天有200款新品。
当时淘宝搜索是按刷新时间排序的。原本店主只是想让产品够新鲜，没想到能赢得流量。
但这种竞争力主要表现在对客户的前端竞争上。老板很快就在后台发现了这款机型的问题：首先是代购存在几大缺陷，比如等待时间长、经常断货、脱色脱码、成本-有效不高等。二是选拔师没有商业意识和竞争意识。选衣人完成新款式后，顾客不能下单，衣服能卖多少与他们无关。
于是老板做了调整：一是从“代购”到“代购风格” 。买家和之前一样选好款式，然后送到生产部采购样品，打样，选料，在中国找工厂量产。二是不再要求每个人都盯着25个品牌，而是全部打乱了，买家之间的竞争开始了，买家自主经营的意识得到了培养。
然而，一个新的问题出现了：每个买家都想多买一些产品，却没有关注库存问题，只选择图片上传。买家对供应链的考虑不多。
于是老板抱着试一试的心态给了一位买家2万元，让她决定生产件的数量、颜色、尺寸。一旦获利，公司和买方将分享。但这种尝试也存在问题：第一，买家是设计专业的，不能让她做操作；第二，即使某个买家有商业天赋，但他必须选择模型，而考虑到那些商业问题，难免你一个都照顾不了。于是，老板把业务分出去了，但并没有像以前那样交给公司的生产部门，而是给每个采购员配备视觉人员和操作人员。
几个月后，这个团+分享制的优势开始显现，买家团的热情也上来了。他们不仅可以在韩国找到最新的时尚款式，还可以找到相对可靠的代工厂进行生产，降低成本，提高控制质量。库存周转率也在回升。
老板干脆做了个内测，成立了两个团队：一个按照传统服装公司成立三个部门：设计师部门，产品页面团队，接生产和管理订单的部门。
另一种制度是将三个部门的人分散开，每个部门选一个人，三人一组，一共十个小组。两个团队同时开始工作。三个月后，传统团队停止，公司开始尝试效率更高、业绩更好的团队化生产模式。
这样就形成了集团系统模型：采购员+视觉人员+运营人员。
2.0：内部资源市场化，人人都是二老板
到2011年，汉有70支球队。当有更多的组时，可以分配的资源就不能再分配了。例如，如何分配公司内部的促销资源？店铺首页，放那个群的产品？
老板只是给了每个小组更高的自主权。款式选择、定价、产量、促销都是由集团自己决定的。集团佣金按毛利率或资金周转率计算。毛利和库存成为各组最关心的问题。两项指标中。

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所以在韩都的淘宝店里，不会有统一的打折促销，而是各组根据自己产品的情况做出促销决策，保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，内部有资源市场化机制：成立6个月以上的群可以竞价；6个月内建立的，首页会拿出专门的位置给大家抢，谁抢得快。
最重要的财务权利完全放开，每个集团的资金数额自由控制，而这个数额直接与集团的销售额挂钩。销售额越多，金额越大。在韩都，本月的资金是上个月销售额的 70% 。
比如一个集团上个月卖出了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月集团可以用350万元下新订单。

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