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全员行销在全员行销理念的引导下，部门之间是顾客关係，建立“内部市场”，在服从公司整体利益的前提下，必须让“顾客们”，尤其是行销部门满意最大化 。这时可採用4C行销理论（需求、成本、便利、沟通）来指导各部门的工作 。内部市场进一步具体化，可以引导企业建立“内部虚拟市场”，即把企业部分职能部门独立化，彼此间的工作成果市场化，引入外部竞争单位，将部分业务外包，同时要求各单位向社会提供服务，通过内部工作与社会接轨，提高内部单位的运做效率，进而提高企业整体的工作效率 。内部虚拟市场对于大型工业企业有着十分重要的意义，便于企业控制成本和提高反应速度 。价值作为一种科学的管理方法，既包含了内部管理，也包含了外部行销，对其正确的套用无疑会给企业带来理想的回报 。不夸张地说，如果一个能够正确地实施全员行销，那幺这个企业的经营管理水平已经超过了80分了 。全员行销具有诸多的价值BIMC品牌整合行销传播机构简单总结如下：
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全员行销由以产品为中心向以市场为中心转化；由生产贸易型向市场经营型跨越；单一的广告轰炸策略向整合行销传播转化，企业的行销部门更加专业化，实现各种行销手段最佳化组合的整合行销；企业整体组织实现市场化，活化了企业的整体潜能；全员行销迫使企业适应市场要求，促进企业内部组织更新最佳化升级；以市场为龙头，带动企业内部快速向现代企业理念和制度靠近；降低企业生产成本和运营成本，内部服务社会化，便于製造企业向集团化发展 。案例海尔“外部市场竞争效应内部化”。海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求 。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体 。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场 。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责 。市场链机制为“SST”(两索一跳)，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来 。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老闆，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献 。误读全员行销就是每个员工都做行销有些经营者认为人多力量大，而忽视了行销工作的专业性和规範化要求，把全体员工都用行销部门员工的管理办法来考核并下达销售任务，个别企业还甚至取消全体员工的工资，而视销售产品的任务完成情况给予报酬 。结果导致员工忠诚度下降，同时市场产品价格混乱，如几年前电信部门的电话卡销售中出现过的类似情况 。这幺做的另一个弊端是销售政策混同儿戏，专业销售队伍难以生存 。比如电视台有专门的广告业务人员，但是总是有一些神通广大的采访人员能够通过给客户以额外的优惠来拉取业务，有的甚至台长也亲自拉广告，最后的结果是业务员们纷纷改换门亭 。全员行销就是每个部门都“管”行销企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化，这本身是进步的标誌，但是在企业经营者误读了“全员行销”之后，却可能会让众多职能部门插手行销部门事物，并在激励制度上平均化吃大锅饭 。比如行政部插手行销人员，特别是外派行销人员的日常管理，使行销人员多头管理多重领导，疲于奔命 。行政人事干涉行销人员任用，使行销经理无法有效发挥奖罚作用，影响整个团队的管理 。如此“全员行销”的一个结果是分配大锅饭，一般的管理人员与销售人员採用同样的激励政策，全然不顾行销工作的专业性和职业的高风险特徵，最后人心涣散，团队纷溃 。全员行销的全面导入是一个系统工程，需要藉助外部力量进行灌输和推进，如果企业经营者完全自学成才不仅浪费宝贵时间，同时也容易走火入魔，而一旦成功则对企业就会有脱胎换骨之效 。