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相关图书 价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新” 。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场 。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格 。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的 。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生 。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的 。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径 。三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一 。在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种 。一般来说，不能同时採用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念 。在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象 。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标準产品，此时企业只有採用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润 。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化，开始新一轮战略循环 。四、蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本 。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得集团经济研究2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升 。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生 。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化 。五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性 。红海是客观存在的 。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的利润率，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入，从而引发行业内的竞争 。从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略 。由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分 。但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势 。有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩 。当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海 。六、红海与蓝海的关係 。“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱 。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多 。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓 。红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出 。蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另闢蹊径 。通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特徵：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题 。儘管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的 。蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段 。蓝海战略的意义在于创造需求、开闢市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势 。但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险 。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时採取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的，永立不败之地 。从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关係，而是并存和可以相互转化的 。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略，搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海 。观念差异从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界 。1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优 。蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争 。实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客 。2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄 。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什幺因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择 。实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元 。3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户 。蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条 。实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用 。4、产品或服务範围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的範围定界 。蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要 。实例：北客公司发现市政府并非关注公车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢 。5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向 红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向 。蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然 。实例：快美髮屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪髮，使理髮时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元 。6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁 。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式 。实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首） 。案例分析两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡迴演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态 。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石 。理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略 。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手 。格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特徵描述 。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优 。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功 。国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌 。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题 。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品範围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场 。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调 。那幺成熟产业的突破口究竟在什幺地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法 。