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W·钱·金（左）和勒妮·莫博涅（右）蓝海战略思想的提出，不仅轰动了学术界、企业界，甚至引起了许多国家和地区的政治领导人的高度重视 。在2005年11月底于纽约林肯中心举行的《财富》年会上，金教授应邀作开幕演讲，向到会的包括所有的财富500强企业的老总在内的850名嘉宾宣讲“蓝海战略” 。勒妮·莫博涅勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授 。她也是世界经济论坛的会员 。金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》 、 《管理科学》 、 《组织科学》 、 《战略管理期刊》 、 《行政管理学季刊》 、 《国际商业研究期刊》 、 《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章 。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份 。他们还为《金融时报》 、 《华尔街日报》 、 《华尔街日报欧洲版》 、 《亚洲华尔街日报》 、《纽约时报》 、《南华早报》等报纸撰写文章 。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文 。金教授和莫博涅教授都是价值创新网路(Value Innovation Network，VIN)的缔造者，这个网路是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团 。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(ValueInnovation Action Tank，VIAT)的董事会成员 。对比蓝海所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海 。而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争 。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism) 。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造 。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view) 。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加 。因此，企业的战略选择，要幺是寻求差异化，要幺是追求成本优势 。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取捨关係，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则 。
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红海战略对比蓝海理论 太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标 。那幺太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清 。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像 。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什幺名字，人们还无定论 。一、红海战略一竞争一随需应变在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额 。因此，竞争是红海战略永恆的主题 。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群 。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品 。通过对客户需求变化的追蹤来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变” 。麦可-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略 。三种战略具有内部一致性，即要求企业要幺把成本控制到比竞争对手更低的程度，要幺提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类 。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力 。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁 。这个模型也被称作行业吸引力模型 。二、蓝海战略一价值创新一创造需求 。蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会 。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立 。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开闢一个全新的、非竞争性的市场空间 。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制 。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求 。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造 。以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业 。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变 。原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来 。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得 。红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的可持续发展 。企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新 。因此可以说实现可持续发展的一个显着特徵就是以创新为平台，创新是企业的生命 。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为 。熊彼特认为：“创新主要是指建立一种新的生产函式，即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开闢新市场；(3)引进新技术、採用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合 。”以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值” 。