剑桥大学出版社( 三 ) _生活百科

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剑桥大学出版社与中国签约评价剑桥大学出版社早在二十世纪七十年代就开始进行ELT图书的专业出版。剑桥久负盛名的品牌、强大的ELT国际作者团队、专业的英语编辑队伍都确保了剑桥ELT图书的上乘品质，从而奠定了剑桥ELT产品在业界的“标桿”地位。生存难题虽然是蜚声世界的出版社，但是在现实中也不得不面对经营上的压力。因为剑桥大学出版社坚持学术化出版，造成图书销售多是小众之间的，某些书能卖1000册已经是很好的销量，1963年出版的《新石器时代南印度的畜牧人》一书，全球读者只有10个人。近100年间剑桥大学出版社经历了三次经营危机，一次是1911年，在承印《大英不列颠百科全书》第十一版重新编写和印刷的业务时，总量29大册的这部百科全书，几乎相当于英国当时全部印刷产能，所有印刷商都在等出版社付钱给他们。出版社却必须等每一页都印好、书装订好，才能将钱装进口袋，这让它几近破产。另一次是1970年，由于剑桥出版社50年来，都未曾调整过书价，再度出现经营不善，于是通过涨价一倍的方法渡过难关。最近一次发生在2003年，当时出现了1100万英镑的亏损。漫长的坚持与探索，在学术和盈利之间，剑桥选择了前者。剑桥大学出版社中国区经理袁江说，我们不以盈利为目标，但并不代表出版社不需要利润，尤其是对新产品的研发和出版，对新技术的套用和推广等，都需要大量的投入。经过有效改革及全球同仁的努力，剑桥已经能够在追求学术价值的同时很好地经营自身的生存和发展，这是非常难能可贵的。“不变革，就死亡。”剑桥大学出版社中国区经理袁江说，回头看历史，出版业的每一次大跃进，背后都有科技变革。每一次危机都是变革的最佳时机。对这个古老的出版社来说，“与时而变”是它百年不衰的秘诀。两次改革改革一：“不亏钱”是底线作为世界顶级学府剑桥大学的附属单位，常有富人向出版社捐赠，出版社向来不必太担心财务问题。因此，过去，销售与利润从来不是出版社的最优先考量。1963年，它出版的《新石器时代南印度的畜牧人》一书，读者群全球只有10个人。如此长期不重视利润，即使“富爸爸”也受不了。上世纪70年代，出版社再度出现经营不善的危机。“剑桥大学说，‘不，这次你要自己想办法’ 。”执行长潘仕勛说。结果，当时出版社只做了一件事就扭亏为盈——把所有出版物涨价一倍。原来，剑桥大学出版社的出版物，已经有50年没有调整过售价了。“在这些循环之间，你可以看到，也许我们太专注于成为好的出版商，而忘了要做一个好的生意人。”执行长潘仕勛表示。因此，当6年前剑桥大学出版社再度出现财务危机时，潘仕勛的第一步改革，就是为新出版物设下简单的底线：“不亏钱。”他说，像《新石器时代南印度的畜牧人》这种全世界只有10个人看得懂，但具有学术价值的书，如果只有剑桥能出，当然可以出版，“但价格可能高得多” 。“赚钱，其实关係到人们如何解读你。”潘仕勛表示，一旦没有利润，组织效率就会下滑，读者便不再信任你的品牌，银行也不想和你来往。这番话，对于一个一般的企业或许没什幺了不起，但在重视学术价值的教育殿堂，谈钱是俗气的。这一步改革引起了出版社内部的激烈争论。“必须让一些人离开”，潘仕勛轻描淡写地说。改革二：跟上数码革命进行数码出版的关键投资，花费数千万英镑，积极与微软、Google、日立等合作，出版电子书，建立学术资料库，构架教材与英语线上学习互动网站，为出版社的未来养“金母鸡” 。“5年前，数码出版物约占出版社销售额的12%，接近18%，每年都以一个百分点在成长。”执行长潘仕勛用手在空中画了一条曲线，先是缓和的，接着陡然向上。“不变革，就死亡，”潘仕勛预言，“100年后，将不再有新的传统纸本出版物。”出版业因应数码革命而变革，是必然的选择。问题是，剑桥大学出版社一年的营收为数亿美元，没有大钱可烧。对此，潘仕勛认为，关键是时机，“没办法线上销售的，就不要数位化。”他描绘的未来，对保守的出版社而言仍有些激进。但若回头看历史，出版业的每一次大跃进，背后都有科技变革，例如“活字印刷”让大学有印书、传播知识的能力；蒸汽机的发明缩短了运输时间，书籍才能大量印刷，在全球销售。每一次危机都是变革的最佳时机。对这个古老的出版社来说，“与时而变”是让它存活下来的关键。