从第一段看,李明的项目开展时就不顺利,从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理,此时最应该与各干系人加强沟通,取得支持,和理解 。发现团队成员更热衷于其它项目,更应该加强对团队的激励 。
当以上的方式实施后,效果还不理想的话,就应该及时和上面沟通,并实时汇报项目进度,告知项目的进度问题,取得上面的支持,而不是等机会借机向上面说明 。
第三段,在项目进行过程中,不必要将项目的范围随意扩大,一是精力分散;二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击 。
项目被拖延9个月,是少见的,客户的反应激烈是肯定的,从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足 。
客户要求介入项目中,应该予以欢迎的态度,并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明,目衡高的要争取客户对项目目前状态的理解,和后续计划的支持 。如果和客户的观点有矛盾,我想应该协调为主,尽可能把客户的想法融入到计划中去,为的还是取得客户方的理解和支持 。
李明应该负80%的责任,公司高层也应该负20%的责任 。
满意请采纳 。
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