the operation operation operation用法和短语( 四 ) _用法

04紧固件产业链

文章插图
生产工厂环节（十万级）
- 紧固件按通销品和非通销品分类，对通销品实行计划性生产，非通销品按单生产。高端紧固件领域基本是一些跨国公司品牌供应商，服务的是大型终端商配套及高端批发，有一定的垄断性；国内生产厂商基本都为中低端紧固件生产
- 非通销SKU数量80%以下，货值占比50%，全国找货；通销类SKU数量20%以下，货值占比40-50%，区域库存搞定；还有小部分定制品；
- A区域的通销品可能是B区域的长尾品，A行业的通销品可能是B行业的长尾品。工厂只生产自己比较擅长的一部分品类。要么做通销品，要么做长尾品。最大的一家紧固件生产厂商年产值是10亿级别，年产值2亿以上的大厂产值占比＜10%，中小常占绝大多数，非常分散；
- 通销品毛利10%以内，非通销品毛利15-25%，定制品毛利35%以上；
- 产品质量参差不齐，品牌稀缺。
经销商环节（数十万级）
1) 区域一批
- 每个城市有数个到几十个不等，每个一批商都是某一个或几个品类的专长选手，挟各自优势品类竞合相对平衡和制约。批发环节毛利5%左右；
- 一批的角色主要是现货和仓储，所以一批需要垫资，因而追求的是资金的快速周转，所以品类基本上也是以通销品为主；比较少服务终端用户，会为次终端用户解决部分长尾品需求，但不会备货长尾品。
- 每个一批商都拥有终端用户作为造血来源（最重要!）
2) 次终端
- 全国数十万个，每个城市几百到上千个，服务属性很强，本地化服务相对固定的客户。年流水普遍在200-500万，最大的1000-2000万，毛利20-30%，主要赚服务和长尾品信息不对称的钱。
- 价值第一是垫资1-3个月；第二是给终端客户提供找货、选型、翻译的专业服务（需要专业性很强的销售业务员）；第三是满足客户的各种个性化的服务需求，因此需要在客户身边。
- 次终端的通销品都是找本地批发商拿货，很少备库存，现结为主；长尾品大多是次终端自己去对接寻找上游工厂，少量委托大批去找。次终端只会备很少量的长尾品库存（根据老客相对固定的需求）。
- 次终端找货不追求一站式，会追求最低价。因此会拆解品类，主要精力是长尾品的找货和比价。多家一批发挥各自优势品类配合次终端将BOM配齐；
- 整个销售和仓储都极度依赖有经验的老员工（人的因素影响扩张）。
客户找货环节
- 中长尾商品在查标准、找货源、做交易等方面效率都非常低下。工厂采购员专业性不及次终端，下单随意性强（图纸、口头描述都有），采购环节80%的时间浪费在沟通SKU属性信息上，双方仍会因沟通信息不完整，导致退换货问题的发生，这也阻碍了销售规模的进一步提升；
- 一家工厂普遍有2-5家次终端服务商，60%的量给放给其中一家，有问题再换，诉求是一站式采购（木桶效应很明显）＞有质量保证（货质量好、万一出问题能马上找得到人）＞便宜
- 中小客户工厂拿货没有优势，没法直接对接。
05紧固件交易平台切入方向总结
1. 做通销品还是做长尾品
传统流通链条中，通销品以大批的区域化库存供应为主，毛利低、周转快、价格很透明，次终端可以选择的通销品供应商非常充裕，B2B平台做的事情、提供的价值，很难跟传统大批产生差异化；平台扩品越多，遇到的强劲对手越多（且是各品类专业选手），每个竞争对手从不同的SKU维度来PK价格，就会导致B2B平台以一敌多的场面。特别重要的一点，每个一批商都有造血能力（终端客户），竞争会长期僵持。
长尾品的市场份额和毛利空间都相对可观，下单、找货、调货、比价等环节都重度依赖人工经验和服务，数字化工具对长尾品流通拥有巨大的改造升级机会。
2. 服务次终端还是服务终端：
单一供给平台B2B（一批商）同时拥有所有优势品类的可能性几乎为零，更无相对垄断可能性。加之需求侧（次终端）是极度理性消费，肯定会挑拣品类给各优势一批商下单，这就会造成服务次终端的平台毛利极低。
平台直接面向终端有20-30%的毛利空间，找货环节的信息不透明很严重，长尾品“找的到”对客户的价值撬动很强，是B2B平台一个比较好的切入点。传统次终端业务员的专业服务能力，可以通过对商品信息的系统化整理（翻译）进行极大的改善（注意这个环节浪费了80%的采购时间）；给终端垫资的问题可以通过做大渠道，对上游压账期来解决；但面向终端仍需要面临一定的挑战，如果要做大客户的采购渗透率，需要本地化属性的服务，建服务站（工厂客户信任关系的建立、客情关系的建立和维护）来满足客户“看的到人”的需求（不需要特别重的投入，前期渗透客户通销品可以通过合作当地次终端来满足）