运维人：“背锅”非我所欲，运维恰如人生( 二 ) _运维

【运维人：“背锅”非我所欲，运维恰如人生】三线研发维优
到了三线就是研发团队中的运维团队了，这个团队在华为叫做维优团队。这个团队就很牛了，一般都是从开发骨干精挑细选出来的，一方面是为了锻炼人，另一方面也是为了在出现问题时，能够有最专业、能力最强的人响应处理。处理问题的过程中，还会不断完善工具体系，提升日常维护和问题定位的效率。因为三线同样要面对全球局点问题，所以 7*24 响应，而且常年无休，比我们现在互联网运维的工作负荷要大得多，所以这个团队成员一般做个 1~2 年就会转岗晋升，不然身体肯定是承受不住的。
三线研发维优，这个团队的成员就像军队中的突击队或尖刀连一样，总是冲在最前面，在高压状态下，解决最复杂、最棘手的问题，所以从选拔阶段，就有非常高的要求。最终经过这个团队磨练出来的人，技术能力、沟通协作能力以及全面解决问题的能力，都是非常突出的。自然地，在晋升发展方面就会有更大竞争优势。
上述这样一个非常严密的一、二、三线运维机制和协作体系，各条线各司其职，发挥各自优势作用，串联起了客户、产品和研发整个技术支持体系，基本上就支撑起了华为电信软件在全球局点的技术支持和服务工作，这一点还是很强大的。也因为各自都有独特的价值体现，所以运维岗位上人员的存在感和成就感就会比较强，当然就不会觉得做运维是很低级的事情。同时，因为人员非常优秀，能力突出，这个岗位得到尊重也是必然的，甚至是令人向往的。
其实，能够得到尊重，还有非常重要的一点，就是来自华为对客户和用户的尊重，真正的把“客户第一”融入到了整个公司的组织架构和运作机制中。
这里我们不做过多发散，理解下来就是谁离客户最近，谁对客户负责，谁就能代表客户，谁就有最大的话语权，甚至是指挥权和决策权。体现在上述我们所说的运维机制上，就是：一线的声音，代表了客户声音；一线反馈到二线的问题，二线必须响应；二线传递到三线的问题，三线必须响应。
这套机制的根本目的，还是为了促进整个体系能够以尽快解决问题、提升软件质量为目标。整个团队树立起这样的观念，就自然会对质量和问题有敬畏感，研发维优那个时候大多都是远程电话与一、二线沟通，潜意识里就会把一、二线作为他们的客户，同样保持谦卑和尊重。
所以，无论是从对运维的定位上，还是整个公司文化以及运作机制上，都形成了对这个岗位的高度定位和尊重。
当时华为的三线研发维优，其实很像的 SRE 岗位，各方面能力要求很高，不仅仅是软件开发这么简单，所以当时让我去做运维，并且给到我足够的授权去组建和带团队，就相当于让我去做 SRE 这样高端的岗位，我自然会觉得非常自豪。
再往后，在这个专业方向上做精做细，形成差异化的优势，自然就会有更大的收获。
给我们的一点启发
这样的一个发展过程并不是我刻意设计过的，机会也不是刻意争取到的，就是平时多做一点，做得认真一点，确保最终能够拿到结果，而且稍微努力一下，尽量拿到比预期好一些的结果。在这个过程中，随着个人能力的提升和全面发展，后续各种机会也就随之而来了。
总结起来确实就是这么平淡无奇，但在运维岗位，我做到了从普通到优秀。
做运维如此，其他岗位亦如此。
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