CMMI 概述用实例学 V2.0 _改进

6附件1：GOV治理与 II 实施基础条件的
杭州客户实例背景过程改进
今年年初，高层定了以下改进目标：
信息化管理项目
项目独立核算
针对一，PMO进一步推广IT项目管理系统的应用 (在上次CMMI评估后，已经购买了项目管理系统，开始只用于集成/实施项目——因研发项目因开发人员反对，到去年底，一直还是使用本来的开源BUG/任务管理系统。今年所有项目都使用了。)
针对二，以前项目经理是不需要管进度/成本，只要管技术与客户协调，从今年开始项目经理必须把项目管好，所以今年建了很多项目的标版()：从不同维度——收入、进度、完成程度等等来对不同项目来观察排名。
本来项目只能依赖每周手工写周报给主管来管理——项目跟踪信息分散在邮件、钉钉等，技术总监觉得这太零散，无法在一个报表里看到项目的主要信息。利用这个系统后，今年每个项目都使用项目管理工具的论坛功能，再通过一个监控小程序集合问题：

文章插图
好处是所有在项目管理系统的讨论记录都不能被随意修改，操作都会留有痕迹，不会像以前人手靠邮件/钉钉提交，很难找到整个记录，通常只可看到上一周的内容。
这也是很多公司用IT系统管项目的主因——所有的操作都会在系统中留下痕迹和记录，不像EXCEL表可以随时更改，也没有痕迹。注意：有些早期开发的项目管项系统，也会有像EXCEL的弊病，可以随时被删改。
高层也要求每个项目都要按计划活动，在系统上上传传活动的产出物，假如活动有延误，除了会被汇总到包含每个项目的标版外，监控小程序会自动引发“钉钉”提醒。例如：论坛提交了吗？周报提交了吗？每个活动的产出物（文档）提交到项目管理工具了吗?
研发主管说：以前靠主管或自己本人“手工”提醒，没有效果，原因：
很繁琐，
不一定被执行
公司每年有上百个项目，很难靠人工管理，现在都是利用系统，项目经理都很清楚项目的“成绩”与现状：如延误了多少，或有多少没提交。
我说:这些都挺好，起码比我在６个月前，或12个月前看到的情况进步多了，开始有一些客观数据可以帮助。
我就问他们:中间推进的过程如何?
他们说:整个过程不是一步到位，也是一步步逐渐变，才到现在的状况，如果变得太多，项目组也接受不了，到现在，他们已经习惯了这“新”做法。
我还记得，去年的时候，研发人员还习惯用“X道”系统填工时、做管理，很抗拒使用项目管理系统，现在基本所有项目自动每周/每天填写。因高层更关注每项目的情况，财务也希望更好地知道项目实际成本。以前没有系统监控实际项目成本，需要财务人员去问项目经理，项目经理也没有数据，只能猜，变成到最后才知道项目是否超支。现在，财务可以从项目管理系统直接知道项目的实际成本跟本来预算的比较，因为项目管理系统输入了每个岗位的平均成本，系统可以根据项目的工时表，自动计算实时的项目实际成本与偏差。
回顾从上故事，大家听到那几点？
是否听到:
如何进一步改进
总监与PMO问我:你知道我们现状，有什么好的建议，让我们可以再进一步改善？
我把CMMI V2.0 的十三条，放在桌上。
我说其实你们对应这清单，已经做了不少，我们也可依据这十三条建议，再改善。
你现在这些统计的表，哪些人可以看到？他们说基本是管理层。
我说：有没有考虑把非敏感的数据公开，让每个项目经理、项目组都知道?因为我们利用度量数据，加强沟通。为什么要让他们知道呢？应把团队从一个按公司主管工作 - 提升到让团队自发发现问题所在，自我不断改进。管理者应是团队教练，而不是他们的家长，指挥他们，才更让他们有创新能力，所以我需要把这些数字让他们知道，让他们参与，分析如何改善，因他们才是天天面对客户的前线人员，你们管理层通常没有像他们熟悉项目情况。

CMMI 概述 用实例学 V2.0

CMMI 概述用实例学 V2.0