Part 1） 。式中Interest（利息）一项需要注意，如果公司在支付利息，那幺这项为负，反之，若公司正在从银行得到利息，这项为正 。例：假设某公司在行业报告中体现的数据为：Sales:97317 Profit:30053 Price:99 RetErn:111223 Un Shr:17% MPI:294，税率为25% 。经过上几期的计算我们得知这个公司的生产成本为$41.88，前期没有库存，规模为118348，现在我们要计算这个队的广告加研发的数量：其中，Interest一项是根据行业的平均情况作的大体的估计，Layoff Charge也是根据估计得出 。*（4）企业产量的计算在计算（更好的说法是推测）公司的产量时，应该结合整个行业的情况：Capacity Until（行业生产负荷率：在行业报告中），Total Produced（行业生产总量：在行业报告中）等等 。具体的计算方法在第三部分中介绍 。*（5）净投资的计算行业总的净投资等于相邻两期报表上Cap.Investment 一项的差（当期的减去上一期的）具体每个公司的Net Investment 的估计方法留到第三部分 。注：所谓净投资是指公司的设备投资与库存的差额，因此可以为负*（6）公司下期规模的计算公司的规模由两个数据来衡量，一个是它相当的资金，另一个是它所对应的公司生产能力，在上面的式子中 。所有的数据都是指规模所对应的资金 。注：要想将资金与所对应的生产能力之间互相计算也是容易的，每一个生产能力所对应的资金为：Echo pen: $40*Macro wave: $60*Concertmaster: $100*（7）可用资金的计算其中Inventory Change并不是指库存费，而是代表这一期公司的库存的生产成本，它的精确计算方法与计算COGS的精确计算方法类似 。例：某公司上一期的可用资金经计算为$60100，有库存153件（上两期没有库存），上期生产成本为$43.36，这一期，经计算公司投了$14824的净投资，税后利润为$30053，没有库存 。那幺这一期期末该公司的可用资金为：未完成订单和行业的总研发不能被精确的计算，只能做大概的猜测 。详细的计算推测方法见第三部分 。2、 做下一期决策之前在做一期决策之前所需进行的计算（无论是对其它公司，还是对自己的公司），常见的有以下的几种情况：计算要想赚到预期利润时所需的价格、计算一个决策能带来的税后利润、计算当期所要投资的广告加研发的数量，计算自己的决策所需要的资金是否超过可用资金的限度 。其中尤以前面两个最为常用 ⑴ 价格的计算其中Estimated Sales表示预期的销货数量；Estimated Profit表示预期的税后利润 。例：设预计某公司下一期的部分决策为：Production：90%生产，经计算其上一期的规模为：$72131,721（对应成本为43.36，生产量就应约为650），Marketing：$5800，R&D：0，税后想有42000的利润，那幺它们的价格应该为多少呢？（如果公司预期货物全部卖完）⑵ 税后利润的计算税后利润的计算有两种不同的方法（但二者的本质相同）思路一：将上面的式子稍作变形，就得到思路二：例：在上一个例题所述的条件中，如果只能卖到①600②550件货，那幺税后利润为多少呢？我们分别用两种方法来计算：①只能卖到600件货（用第一种方法来算）② 只能卖到550件货（用第二种方法来算）⑶ 不要超过贷款限额如果一个公司所作的决策超过贷款的限额，就会受到一定的惩罚措施，而且其决策有可能被强行更改，因此在自己做决策时，一定要记住不要超出贷款限额，下面介绍这一部分的计算：可用资金的计算其中，Ending Cash（期末现金）可在公司报告中的现金流量表中找到（公司报告的左下方）；Loan Limit（贷款限额）可在行业报告的金融税收信息中找到；Loans（已用贷款）可在公司报告的资产负债表中找到（在公司报告的左边的中部） 。所计算出的值Cash Available（可用资金）表示你所能用的最多资金 。注：另外一些人的计算方法会在Cash Available里加入当期的折旧，这部分我们在Money Used里减去了，所以实质上是一样的 。我的决策需要多少钱？一定要确保Money Used小于Cash Available，否则决策需要重新考虑 。例：假设在做一期决策之前某公司的可用资金为60100，该公司计画投资Marketing:10000，R&D:0，生产830件（成本为：40.07），当期规模为103524，要付1072的裁员费，那幺这个公司最多可以投多少的设备投资呢？把上面的式子做一下变形，得：*PART 3: 经验之谈之计算部分（这部分为我们的经验，仅供参考）本词条略去此处PART 4: 经验之谈之实用战术和技巧部分在真正的市场竞争中，光有準确的计算能力是远远不够的，市场洞察力往往在决策中扮演着更为重要的角色，如何合理地对市场进行估计，如何确定公司的决策，如何能在与其他公司的竞争中占到先机？具体到MESE的模拟中，我们要想取得较好的成绩又应该注意哪些问题？这些问题我们将在这一部分中试着给出部分的答案 。1. 价格的优势在影响公司订单的三个因素中（价格、市场行销、研发），价格无疑是最直接的一个因素，只要肯降价，是肯定能够拿到较多订单的，这一点毋庸置疑 。因此，如果一个公司要想保持甚至提高订单数量，一个最重要的手段就是：降价 。但是，降价要注意时机，要注意市场的行情，这里就要求我们关注一下行业的总订单和总生产量之间的关係，如果行业的总订单要显着地高于总生产量，那降价很可能就没有什幺意义了，因为降价所带来的订单很大程度上只不过是未完成订单 。这里注意，千万不要试图通过增加自己的未完成订单来达到抢占别人订单的目的 。特别是在公司的数目比较多时更不要试图这幺做 。而当行业总订单显着少于行业的总生产量时（表现为行业中有显着数量的库存），这时就一定要降价，价格所能带来的订单往往是通过市场行销和研发所得不到的 。另外还要注意，在行业出现大量的库存后（即库存并不是个别现象），大家都会考虑降价，但是平均价格的下降是不会带来预想的那幺多的订单的（比如说：每个公司都认为在当前基础上降价一美元的价格会带来15件订单，但8个公司都降一块钱肯定不会使行业多出120件订单），尤其是当平均价格有显着的下降时更是如此 。这就是说，一旦出现行业降价的局面后，很可能出现的情况是：订单比预想的要少（货越来越卖不完），利润比预想的要少，所带来的结果就是原来保持优势的人的优势地位趋于稳固 。这里介绍一个简单实用的大规模价格战策略：前几期投满设备投资，略微提高生产率（85%-95%），适当投入市场行销，有余钱的话投入一定研发，但不能影响设备投资的投入 。这种方式往往在前三到四期能获得较高的利润 。在生产规模达到一定程度并有一定的库存积累时，大幅降低价格，将存货和当前产品一扫而空，并在今后继续保持降价和儘可能全部卖掉产品（不要有太多未完成订单） 。大幅降价会带来较高的利润和MPI，往往引起其他公司恐慌并跟风效仿，但行业整体降价并不能带来大量的新订单，于是价格会一降再降甚至触底，这时依靠更低的价格和成本以及前面积累的利润优势，就能领先到最后 。更因为整体价格下降打压了研发投入较多的公司的利润空间，使得他们的研发投入难以起效 。最后要说的一点是，如果公司的长期决策不是以价格制胜的话，就要竭力避免这种价格战的出现，要做的就是①在初期避免被别人拉开过多的差距②不要在需要降价时不敢或者不捨得降价③不要在已经陷入价格战之后继续对自己的税后利润抱有很高的期望 。究竟选择一个什幺样的策略，其实还要看你初期对市场走势的判断 。2. 研发的累积研发是一种累积的效应（在Part 1有详细的说明） 。比如说有两个公司，一个公司每期投10000在研发上，另一个公司第一期投30000在研发上，第二期和第三期都不投，那幺在第三期的期末，两个公司都有30000的研发，那幺它们的研发所产生的效果是一样的（在第三期），这就是所谓的研发的累计，由此可见，第二个公司会稍微有一点优势，因为它在前两期从研发的影响上来看要优于第一个公司，而并不比第一个公司更多地投入什幺 。这就告诉我们，如果可能的话，儘早地投研发，而且要用儘可能少的期数来投到你所希望的总研发的数额 。研发的效果递减 。还以上面两个公司为例，假如他们从第四期开始均不投研发，而行业中所有公司的决策保持不变，那幺从第四期开始，他们将会拿到越来越少的订单，也就是说：这30000的研发随着时间的推移所产生的效果越来越少 。究竟应不应该投研发？这里有一个粗略的判断规则：假设我们预计4000研发所带来的额外订单能通过三期收回成本，而总共只有7期的决策，那幺我们应该在前三期投研发（越多越好） 。考虑到研发的递减效应，从第四期开始就该考虑是否停止投研发了，否则你可能到最后也赚不回来 。此外，也需要考虑研发的效果随着市场环境（具体参数调节）所产生的变化 。当然这只是一个小小的模拟计算，市场是如此的複杂，是不可能用这个计算就说清楚的，但这至少启示我们：研发要儘早投 。这里简单介绍一个基本的研发投入策略：前3-4期投研发的最大值，然后，停止投研发，用市场行销和价格去做平衡 。（前期投研发时，不能影响其它的策略，例如规模）这个策略在比赛时间比较长（8-9期以上）时非常管用，不过我个人认为只适用于降价空间不太大的产品（应该说不太适合Concert Master），在市场环境比较优越时尤为起效，但前提是初期的规模不能被落下 。在北京市的商业挑战赛中，应该是一个不错的选择 。在北京商业挑战赛的近几年，这种策略的使用尤为频繁，且也得到了较好的效果 。如果一个公司在前期投了很多的研发的话，要注意把握心态：前几期由于研发大量投入导致的靠后的排名甚至垫底时不要慌乱，要看清形势，认清自己公司所处的真实状况和前景 。在市场环境不是很好时，要注意不要太贪，否则很可能是自己的研发优势不能变成最后的留存利润上的优势；在市场环境较好的情况下，也不要放不开手脚，使得自己即使得到了预期的订单，也不能取得最后的胜利 。3. 市场行销的作用市场行销所带来的订单可谓是立竿见影，且只起效一期，所以算是MESE比赛中风险最大的一项投入，但使用得当往往带来意想不到的效果 。Marketing的投入对行业的总订单数的影响一般不太大，Marketing的效果可以认为与行业总的Marketing投入量成反比，即全行业的Marketing投入量越大，单位Marketing投入所能带来的额外订单就越少 。也就是说，当某一期全行业大部分公司Marketing投入较少的时候，Marketing投入带来的利润率会远高于Marketing投入总量很大时的情况 。换句话说，在行业Marketing投入总量较小的时候多投Marketing，是很明智的选择 。4. 第一期的策略在HPGBC中，由于初期的资金比较紧张，因此建议大家在做第一期决策时应该慎重，以免使自己的公司在一开始就失去竞争力 。具体的做法可以参照之前比赛中公司的初期决策进行适当的分析，注意：①如果资金比较紧张，慎重地投设备投资，但该投入的一定要投入，不要留钱；②价格不要过高或过低；③确保在不是非常特殊的情况下，第二期自己的公司会有比较可观的可用资金 。如果资金实在紧张的话，可以考虑通过缩小规模来换取更多的可用资金，但这种方法在使用时要慎重 。具体的决策大家应视情况而定 。5. 倒数第二期以及最后一期的策略由于最后一期决策之后各个公司的MPI而不是留存利润直接决定公司是否能够取胜，因此应注意一些非常规的手段：ü倒数第二期儘量少卖货少投Marketing，最后一期适当多卖货多投Marketing 。这会使得最后一期的MPI中的Growth较大，甚至达到最大值20，在MPI比较接近的情况下这往往是决定胜负的关键因素之一 。但要注意不能为了获得较高的Growth而损失太多的留存利润 。ü设备投资应投0这是因为最后一期之后的规模不会影响到公司MPI中供给潜力这一项，少投设备投资可以少用贷款从而少付利息使自己的留存利润上升 。一般情况下，这样不会给公司带来多少的留存利润的改变，但如果公司最后一期的决策所用的贷款在0左右的话，设备投资为0时与为折旧值时相比可以使留存利润产生可观的变化（有一个实例差了2000左右这就意味着4-5点MPI的差距） 。ü应走低价策略这是因为低价会使公司销售更多的产品，一方面增加了MPI中的市场占有率一项，另一方面也提高了Growth 。可谓一举两得 。6. 销售量的估计在决策制定时需要儘可能準确地预测自己的销售量 。这里建议大家可以首先对市场的变化进行预测，即其它公司整体上会有什幺样的决策变化，导致行业总订单以及价格、行销和研发的影响会有怎样的变化 。进而预估自己在上期的基础上，行销和研发的投入变化会带来怎样的订单变化（可以粗略预估每1000美元行销或研发所带来的订单数量变化，然后进行预测），以及价格变化带来的订单变化（可以粗略预估每1美元价格变化带来的订单变化，然后进行预测） 。注意：行业中各公司的决策对市场情况会产生极大的影响，预计各公司的决策会对市场判断起到很积极的作用 。7. 比赛的分工由于在国内的比赛中，决策时间很少，如何在有限的时间内得出最好的决策至关重要 。因此比赛的分工也是取得好成绩的关键因素之一 。对于一个4人的公司，首先要有一个决策者，他（她）在队伍中的经验最为丰富，有很好的大局观和清醒的判断，能较好地把握市场情况，迅速对数据作出分析和判断，并选择最最佳化的决策方式 。其次要有一个人负责计算该公司的相关数据，提供该公司的各项数据和建议 。剩下的两人负责对行业情况和其它公司的数据进行计算和基础分析，提供相关数据和建议 。这样的四人协助计算，能起到最好的效果 。如果公司中存在“双核”，即两个有决定权的决策者，往往难以统一思路，既浪费时间也影响决策效果 。8. 一切追求利润最大化！由于留存利润是MPI的主要评判标準，那幺追求利润的最大化就是赢得比赛的关键 。因此不要局限于战略战术，一切从实际出发，以追求最终的利润最大化为主 。每一个决策都要想清楚，这样做是否能使得总利润更大 。不要被别的公司的决策所左右，不要盲目追赶别的公司的利润或者销售量，以免使得自己最终的利润受损 。9. 生产率的调节由于小幅地调节生产率对成本的影响较小，降低生产率导致的裁员费一般也很低 。因此在比赛中对生产率的灵活调节往往对利润能产生一定的影响 。这里建议大家，在供不应求的情况下适当提高生产率，而在供大于求的情况下适当降低生产率 。但不要过于频繁地在调高生产率后又调低，这样带来的裁员费可能会影响到利润 。10. 紧急情况的处理Ø；库存过多库存过多是很多新手公司可能面临的一大问题，往往销售赶不上生产，库存越积越多，占用了可用资金还要付库存费 。在库存达到很大的情况下，可以考虑停产一期，减少库存压力 。注意生产量一定要是0，如果产量有但是比较低会使得生产成本大幅提高（Part 2 有详细介绍） 。停产所带来的负面问题主要是裁员费，但是裁员费一般并不高，因此停产是非常实用的一个紧急策略 。Ø；可用资金不足一些情况下往往会出现可用资金不足，无法按照最佳策略进行投入的情况，这里要注意仔细分配可用资金，花钱花在刀刃上，将资金投入到能带来最多总利润的地方 。11. 关于“价格联盟” 不可否认，在国内的比赛中偶尔会存在着“价格联盟”，即在比赛前几个公司就商定好决策路线和方法，以实现对市场走向更加精确的判断和预测 。这种行为在比赛中属于违规行为，但实际难以避免 。因此这里提供一些应对的策略 。首先，一般的“价格联盟”仅限于在赛前的协定，比赛中由于市场环境变化较大，赛前的协定很难完美地符合比赛进程，因此经常会起到适得其反的效果 。应对“价格联盟”，首先要做到的就是不能被别的公司的决策所左右，对形势要有清醒的判断，只要选择最最佳化的策略，并保持警觉，往往就能起到较好的效果 。其次，决策应选择儘量保守，不能有太大风险，以避免突发情况产生的较大的损失 。当然，做得好的“价格联盟”的确会承担更小的风险并能进行更好的计算和预测，但是介于这种行为严重损害rp，往往导致最后的失败，因此在此强烈建议大家不要参与和效仿 。12. 其他的一些技巧计算是一个相互的过程，特别是同一水平上的对手，你在计算对方，对方也在对你进行计算 。因此，我们可以在做决策时使自己的决策数字不为整千的数，而是在不影响整体决策的情况下，将后三位随便写一些数，这样将会给别人对自己的计算带来很大的困难 。（这从part3对其他公司的数据的计算中充分体现出来）当然，这样做的前提是不能影响自己的决策 。13. 市场参数的调节作为比赛的组织者，需要对市场参数进行调节 。这里仅简单地提一下：总体来说，在各个公司决策一定的情况下，敏感度（Sensitivity）只决定行业总订单，而各因素所占权重（Market Share）决定行业总订单的分配情况 。⒕ HPGBC中同步比赛模拟在HPGBC的比赛中，有充分的时间可以进行计算 。在比赛的同时，如果能在TITAN中自己建立类似的比赛，猜测所参加比赛的市场参数和各公司的决策，输入到自己建立的比赛中进行同步模拟，不仅能对相关计算起到验证和促进作用，还能对下一期的市场环境和决策效果进行预测，能对比赛起到极大的帮助！目前已知北京至少有两支队伍通过这种方法进入到全球总决赛之中 。因此这里推荐有条件的队伍进行同步比赛模拟，虽然会耗费大量的时间，但是也可能带来丰厚的回报 。15. 胜利的可能永远存在市场千变万化，一切皆有可能，如果你在前面的决策中因为有过失误而落后了，没有关係，任何一个公司都是可能犯错误的，只要自己在最后的决策中按照最可能的方向去努力（但不能急于求成，不要过高地估计对手），机会永远存在 。到此为止，这篇文章就结束了，应该说文章中较多地讲解了如何去计算、去猜测以及一些实用的战术和技巧，但要注意，有时候对市场的感觉是更重要的，切忌使自己钻进计算的套子，有时候需要跳出来看一看，对市场进行一下巨观的判断，这样往往会比一味的计算取得更好的效果 。祝大家好运！^o^