道格拉斯·麦克雷戈( 三 ) _生活百科

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麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什幺意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关係，这都会极大地调动员工的工作积极性。在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯·麦格雷戈的Y理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到尊重和值得信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中获得了巨大的成功。麦格雷戈在一书中把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于採用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。X理论：独裁式-监督式，Y理论：参与式-社团式“什幺也别想，只能按我们所说的去做。”假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰。因此应对他们施加一些控制，甚至使用威胁和惩罚手段，以达到使他们生产出更多产品的目的。“我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该做的事” 。同独裁式相比，这是仁慈的。假设:管理者清楚他的员工最急需什幺?“让我们一起工作，我们需要你的参与（但是我们还具有否决权）。”假设：正面的自然的激励（即报酬）和工人自发的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。“让我们平等地一起工作……，我们需要你的投入，但绝对不会滥用职权强迫你们。”假设：正面的自然的激励（即报酬）和工人自发的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，不能说所有的人，在现实生活中有些人确实是天生就是懒惰而不愿负责任的，而且坚决不愿改变。对于这些人，套用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧型潜能，就必须有合适的工作环境，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。当然并无证据证实某一种假设更为有效。现实生活中，确实也有採用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拚命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。但Y理论还是能帮助HR改变管人的方式，改善管人的效果。麦克雷戈认为若按照Y理论，领导者应发掘员工的潜力，达到“个人与组织目标的一体化” 。除了满足员工的生理需要外，还有他们的精神需要。然而，也有人发现一些雇员并不像Y理论所说的一样，会珍惜责任和权力。相反，他们视长官为无能之辈，表面谦恭，背后却飞扬跋扈，做事得过且过，这就是推行Y理论的措施时存在的问题。根据分析结果，我们认为不可以纯用X或纯用Y理论来分析两间企业的管理方法。X和Y模式的假定都过于片面，并不适用于目前複杂的社会。不同的人有不同的特点，有的人性是善的，而有的人就是恶的。纯X和纯Y理论最大的缺点乃是忽略了人类的可塑性与多样性。一个团体中良莠不齐，有的人较积极，有的人较消极，领导者若是先入为主地认同X或Y理论，必不能解决所有成员的问题。因此，X与Y理论似乎都过于武断，领导者必须视情况综合运用，找出一种比较折衷的方案才是。管理就是对人的管理，而人又是千差万别的，因此说管理是一个非常複杂的工作，我们不知道该怎样把握人的本性，怎样合理地进行激励，怎样才能让组织的效率最高。对人的认识是一个不断深化的过程，同时需要管理人员不断地摸索和实践，需要他们根据实际的情况作出準确的判断。虽然麦格雷戈留给我们的是X-Y理论，但是我们今后仍应该从整体上认识他的研究对人际关係的影响。