被遗忘的技术支持岗位( 二 ) _客户

这是技术支持工作的基石。没有一个准确和不断丰富的知识库，任何人都无法提供高质量的服务。????
从分工的角度，产品文档的写作往往是从产品部门开始的。它极容易脱离实际用户的感受，对用户的实际使用障碍缺乏预见性，导致文档无法对用户提供实效的帮助。因此，我建议企业软件的用户支持文档应当由支持部门来主导创建。他们可以从产品设计文档得到基础内容，但通过实际客户支持工作的进行，不断优化和增补内容，让文档成为支持工作的主力军。????????????????????????
（2）不断积累的FAQ
在产品文档中也可以包含FAQ专区。在客服工单系统中也包含了历史上已经提供了问答的记录，其中可以标识出常见问答。这个内容将帮助团队提供相对标准化的高质量服务。
目前，专业的客服平台都能够提供模糊搜索和推荐匹配的能力。所以，客户也可以利用这个特性来实现一定程度的自服务。
（3）客服工单系统
要让客户满意，就必须有响应的闭环。客户提出的所有Issue都需要建立工单跟踪，确保最终解决了客户的问题。客服专员在任何时间都很清楚有哪些客户需求没有被处理完毕。工单也是传递到内部沟通或者提级处理时的沟通工具，它应该记录和客户交互的全部过程。
（4）内部协作工具
为了解决复杂的技术问题，客服团队经常需要和内部成员沟通，这可能包括产品、研发和销售团队的成员。出于合理的隔离需求，内部沟通的内容需要和客户的沟通内容之间有防火墙。
除了这些必要的工具以外，支持团队可能还需要通过远程连接工具（Team , 向日葵等），在客户授权的前提下，访问客户系统的能力。
协作体系的完善
（1）利用上文所提到的内部协作工具，打通内部成员的协作机制。这要求产品和研发团队能够公开内部分工表。让技术支持成员能够迅速定位相关问题的产品研发负责人。这个分工表相对稳定，容易记忆。由技术支持人员来直接做出选择，比内部再增加一次流转要高效很多。
（2）内部的通告体系。涉及到产品新版本发布，产品文档变更，产品的运维计划等所有可能影响客户使用的事件发生前，支持团队应该得到周全和及时的信息。以避免客户知道，服务商内部却不清楚的尴尬情况。
（3）定期的跨团队反馈。技术支持成员会从事一线的客户问题处理，因此他们对产品运营过程中存在的质量问题分布、客户需求的分布和变化比任何人都清楚。服务商应该善于利用这个资源来让技术支持团队定期Brief给产研团队。
贯彻 Base理念，促进业务增长
技术支持工作如何连接客户销售和经营？这是一个困扰行业的长期课题。虽然销售岗位承担了此项责任，但是客户的实际使用过程中，往往更多的是和技术支持团队在打交道。销售人员可能并不清楚客户目前的使用深度、使用障碍、使用计划等决定了未来业务价值的信息。
解决这个问题的核心思路是建立 Base理念。基本方法就是在CRM应用的（客户）这个层面共享或者同步来自销售端和服务端的数据信息，建立一个跨越销售和服务过程的客户超级台账。比如，沃尔玛是明道云的客户。在这个客户记录下，有联系人、报价、订单等基础的CRM数据。我们可以将技术支持工作中的所有记录同样关联到这个下。如果支持团队使用独立的支持工具，则要求将该工单对应的的所有交易信息也同步过去。
这样，销售人员会看清楚这个的所有工单对话内容（可能来自多个联系人和诸多终端用户），而支持人员也很清楚这个客户的当前价值和交易历史。