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威廉·杜兰特相关书籍1908 年9月16日，乔治·E·丹尼尔等三人以2000美元的微弱资金，在新泽西州联合组建了早期的通用汽车公司 。同年9月28日，杜兰特列席了“通用”的内部会议，并表示自己愿意将别克公司卖给“通用”，他本人了愿意为“通用”效力 。3天后，“通用”以375万美元的价格收购了别克公司，杜兰特了如愿以偿地进入了“通用” 。随着通用业务的发展，杜兰特构想收购美国最大的几个汽车企业，并将他们和业务突飞猛进的通用合併，从而控制整个产业 。这些製造商包括里奥(Reo)、福特(Ford)、麦克斯威尔(Maxwell)、克莱斯勒(Chrysler)和奥兹莫比尔(Oldsmobile) 。于是，他採用了以股票换股票的方式将20多家汽车製造厂、汽车零部件製造厂及汽车推销公司合併起来 。但在收购福特汽车的时候出现了麻烦，亨利·福特同意以800万美元的价格出售，但必须支付现金，但最终这笔交易没有达成，因为当时包括J.P.摩根在内的银行家，并不认为汽车业有很好的未来，否则今天的汽车业格局不知如何 。虽然收购福特失败了，但杜兰特还是通过一年左右的努力，成功地收购了凯迪拉克(Cadillac)、奥兹莫比尔、Northway和奥克兰(Oakland，庞蒂亚克汽车公司的前身) 。一直到1908年9月16日，通用汽车成立的时候，他已经成功将13家汽车公司和10个部件与零部件生产商合併 。在组建了通用汽车公司后，杜兰特根据多年的马车製造及销售经营经验，认为汽车产品需要像马车一样，能提供各种款式和各种品牌，来满足不同的收入阶层的不同喜好 。正如他认为的那样，在短短的两年时间内，通用生产凯迪拉克、别克、奥克兰、卡特凯特等十多种不同样式的汽车，给消费者提供了更多的选择余地 。正是这点，让通用汽车在开创之初超过了福特和其创始人的“一个型号适应所有人”的模式(Ford Model T最能代表这种模式) 。在1910年，通用汽车当年利润超过了1000万美元，这对于一个这幺年轻的公司来说是非常惊人的 。陷入低谷儘管通用汽车的多品牌战略在一开始获得了成功，但是到了1911年，通用汽车公司由于扩张太快，下属各企业是各自独立的经营单位，加之杜兰特既没有建立必要公司管理机构，也没有建立必要的现金储备，仅凭销售汽车所获得的现金来支付原材料费用及职员工资 。此时，杜兰特主要的竞争对手——亨利·福特生产的T型车，由于价格低廉、没有任何装饰，变得更为畅销，而通用汽车则陷入了亏损的泥潭，出现了严重的资金危机 。为了渡过难关，杜兰特在走投无路的情况下，只好向财团求救 。财团接受了通用汽车的举债请求，但他们认为亏损的出现是由于杜兰特仓促的冒险行为引起的，便开出了极为苛刻的条件，既要杜兰特辞职，也要通过信託方式控制通用汽车 。杜兰特只好无奈地离开了他一手打造出来的通用汽车，他的人生陷入了第一个低谷 。重振雄风儘管如此，杜兰特却并不是能轻易被打倒的 。他从朋友那里筹集资金和一些专门技术，他和曾经是别克车队冠军的路易斯·雪佛兰创建了另外一个汽车公司，开始製造雪佛兰(Chevrolet)汽车 。这一经济车型迅速占领了市场很大的份额 。杜兰特聪明地将手中部分的雪佛兰股份换成通用汽车的股份，于1916 年将通用公司从银行家的控制下重新夺了回来，使其变成了雪佛兰的一家子公司 。后来，杜兰特成立了股份制的新通用汽车公司，并用新“通用”股票调换老“通用”股票，取得了老“通用”的全部股权 。1917年8月1日，新“通用汽车”完全取代了老“通用”，原“通用”宣布解散 。在他第二次执掌过程中，杜兰特收购了费希博德Fisher Body和Frigidaire，并将他们添加到他的雪佛兰、奥兹莫比尔、凯迪拉克和别克的阵营中 。在4年间，通用汽车公司扩大为1916年的八倍 。于是杜兰特又自满自足起来，他无意接受董事会的领导，完全凭个人的力量经营公司；他不去研究公司的内部管理，只是热衷于公司规模的扩大；他不去协调各经营部门相互之间的关係，导致分公司各自为政；他不去关心公司的整个产品战略规划，以致分公司之间的产品相互重複，无法形成“一致对外”的市场竞争格局……杜兰特的一系列失误，导致了通用公司1920-1921年间的严重危机 。由于产品质量下降，汽车销量急剧减少，而原先订购的原材料又源源不断地运到，致使库存日益加大，周转资金严重不足，公司濒临倒闭 。在公司上下的一片反对中，1920年11月，董事会主席皮埃尔·杜·彭特(Pierredu Pont)再次将杜兰特从公司剥离，并安排收购了他在通用的股份 。