宝洁你学不会：日化品牌王国的缔造秘密 _生活百科

宝洁你学不会：日化品牌王国的缔造秘密【宝洁你学不会：日化品牌王国的缔造秘密】《宝洁你学不会:日化品牌王国的缔造秘密》对宝洁公司上百年发展中的品牌理念、品牌管理与开发、品牌维护、品牌战略等多个方面进行了阐述和解析，并搭配选取了大量宝洁公司品牌经营发展中的经典实际案例进行深入分析。使读者清楚的了解宝洁独特的品牌行销策略。
基本介绍书名：宝洁你学不会：日化品牌王国的缔造秘密
作者：徐世明
ISBN：9787212047474
页数：297页
定价：39.80元
出版社：安徽人民出版社
出版时间：2012年6月
丛书：名企真相系列
品牌：时代华文书局
内容简介《宝洁你学不会:日化品牌王国的缔造秘密》将全面解析全球日化产业象徵——宝洁公司一百七十多年发展史、品牌行销理念及独特的经营管理策略，堪称一本企业行销学教科书。“将品牌作为一项事业来经营”，这是宝洁一个至关重要的理念。专业推荐媒体推荐宝洁天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护。让宝洁接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策。——宝洁前CEO约翰.白波顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们往往是女性消费者。宝洁相信消费者的评价是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。——宝洁前CEO 威廉.亚利山大.普洛克特宝洁让各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位，从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。——宝洁前CEO 德克.雅格名人推荐宝洁天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护。让宝洁接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策。――宝洁前CEO 约翰.白波顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们往往是女性消费者。宝洁相信消费者的评价是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。――宝洁前CEO 威廉.亚利山大.普洛克特宝洁让各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位，从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。――宝洁前CEO 德克.雅格图书目录绪论宝洁你学不会一、浪尖上的百年辉煌二、品牌来自宝洁第一章有追求才能有回报一、对顾客要殷勤二、创新进行时第二章品牌成就宝洁一、品牌管理是一门大学问二、杀手锏——多品牌战略三、更少就是更多——简单化战略四、藉助成名品牌力推新品第三章将扩张进行到底一、全球蔓延二、占领欧洲三、划分美洲四、冲刺亚洲第四章大力做渠道一、层层渗透二、无缝经营策略三、发掘协作伙伴第五章以万变应不变一、亮点起步二、占领概念制高点三、“试鲜”派送四、促销派对五、巧妙的情感投资第六章员工就是一切一、选最合适的人二、宝洁精神第七章不能小看任何危机一、防患未然二、随机应变三、转危为安第八章通向电子商务之门一、数位化革命之路二、新宝洁王国三、点亮网商四、Web领域洒满种子文摘撒手锏——多品牌战略宝洁认为如果在一个领域还有另一品牌的空间，那这个品牌也应是宝洁的。因此，宝洁制定的多品牌战略，其实是宝洁获取进入市场的更多份额的撒手锏。成功原因解读宝洁公司多品牌战略成功的行业原因有以下几个：第一，宝洁的产品多为快速消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量且需求多元化特徵明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，在耐用消费品生产企业是不具备的。第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻既面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度，这种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业更是负担重重。第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。宝洁的洗髮水产品，既有飞柔、潘婷又有海飞丝，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。这些特点实际上是洗涤品行业消费和流通的特点，也是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业像饮料、食品、服装、化妆品、菸草等具备或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样举不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐，联合利华旗下的力士等；但像电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必可行，实施此战略就有“天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。以多制胜企业一般都认为，单一品牌延伸策略能使企业减少宣传成本，易于被顾客接受，便于企业形象的统一。但宝洁却认为，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，不利于产品的延伸，尤其是横跨多种行业，拥有多种产品的企业更是如此。假设，宝洁的洗髮精只用海飞丝一个品牌，就会在消费者中造成海飞丝就是洗髮精的印象，如果再用海飞丝去开发其他种类的产品，就不易被顾客所接受。多品牌行销则使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场份额。而且，由于品牌多，造成对竞争对手的包围局势，有利于提高产品的竞争力，延长每个品牌产品的寿命，还有利于在消费者心目中树立起良好的企业形象，让顾客感觉公司实力非常雄厚。许多企业领导认为多品牌竞争会引起兄弟企业之间自相残杀的局面，宝洁却认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。所以，宝洁公司的产品特点：一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗髮精、护髮素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉及感冒药、胃药，横跨清洁用品、食品、纸製品、药品等数个行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好（Cheer）、欧喜朵、波特（Bold）、世纪等品牌。宝洁的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，追求每个品牌的鲜明个性，这样每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以宝洁在欧洲推出的洗髮精为例，海飞丝的个性在于去头屑，潘婷的个性在于对头髮的营养保健，而飞柔的个性则是使头髮光滑柔顺。对消费者来说，扩大了选择空间，可以各取所需；对宝洁来说，无论你买潘婷还是飞柔，受益都是宝洁。宝洁提供涤剂、香皂、香波、牙膏及织物柔软剂等品牌，每一类产品的品牌之间都稍有不同。例如：在亚洲市场上的香波，海飞丝被宣传为去头皮屑，潘婷则强调其含维生素B5 。通常宝洁的大品牌不会受到来自同一产品领域小品牌的威胁。宝洁理解其品牌必须不断改进以满足顾客的需求变化。它利用一切机会壮大品牌，融进新技术，而此新技术也许原为新产品所有。比如，一种叫做波特的小品牌採用了香波与护髮素2合l技术，当波特在市场上大获成功时，宝洁将此2合l技术加入到其畅销品牌海飞丝中，以保护海飞丝这个大品牌不受威胁。但这一策略只有在伸展一个品牌不会有损其允诺的功能好处时方可用。海飞丝允诺可防治头皮屑，这一功能未因在此系列产品中加入2合l而受损；然而2合l技术对“普莱尔（Prell）”却不适用，这种技术削弱了普莱尔“会使头髮非常乾净”承诺的效果。寻找差异宝洁让各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。谁都知道宝洁在不同市场上产品令人眼花缭乱，于是宝洁公司飞柔品牌团队提出：“宝洁的重点不在于告诉消费者这幺多品牌都来自宝洁，而在于一个品牌能满足一种消费需要。” 如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司在直到20世纪末，共设计了9种品牌的洗衣粉：汰渍(Tide)、洗好(Cheer)、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波特(Bold)、卓夫特（Dreft）、象牙雪（Ivory Snow）、奥克多（Oxydol）和时代（Eea）。宝洁认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、硷性温和的特徵。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美洲更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。在洗髮水市场，宝洁一连创造5个品牌，他们是否因此而“内战连绵”呢？事实上是宝洁的品牌经理之间是这样“各自为政”划分势力範围的：“就是没头屑”对普通人可能不是最敏感，但对特别注重个人形象的人会异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族；与海飞丝在功能层面上走的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念，广告创意是美女一头秀髮后面甩出一条巨龙，深得神秘东方女性之青睐；潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼丝，健康新开始”，广告策略是一直强调含维生素B5，定位于注重“品质、健康”的人；沙宣“绝对时尚”，强调有型、个性，要的就是“扮酷”的另类青少年；飞柔令头髮柔顺，打“自信牌”的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁公共事务部原副总监索罗斯的说法，这是品牌三重天，从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是以品牌精神进行行销。宝洁的策略是一万个消费者就有一万个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。这一独特的品牌细分主张是建立在宝洁对消费者精确调查基础之上的。仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段——索罗斯透露，宝洁登入亚洲之前，整整做了两年的消费者调查。调查方法会“很科学”，通过委託第三方专业调查公司做市场占有率调查，通过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常跑到商店里去看消费者的购买习惯，全方位蒐集顾客及经销商的反馈。对消费者调查的量化和质化分析，则注重找出顶层消费需求（Top Consumer Need）。比如飞柔的定位是柔软顺滑，当时洗髮护髮是分开的，飞柔就开始推出一种新理念，要简单便捷，就产生了“二合一”的概念；潘婷的定位也是有变化的，刚开始是更健康亮泽，在墨西哥、巴西、阿根廷销售了一段时间以后，发现巴西消费者对健康很难理解，健康一般是身体上的健康，什幺是头髮健康？所以其定位逐渐演化为改善发质。但是这还不够，造型感强的时尚头髮由沙宣来满足，甚至主打乌黑功能的润妍也设计出来了。宝洁的说法是，只有定位準确才能提出独特销售主张（Enique Selling Propisition，缩写为ESP）。在市场上，宝洁别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗髮水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品植物洗髮露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，宝洁一改过去的做法，推出重新包装后的洗髮浸膏，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值。21世纪初，为了给公司的品牌战略带来更深更广的改革能力，宝洁公司收购了对手伊卡璐，并把其全系列产品推向重新市场，稳固了宝洁头髮洗护产品的市场。在洗衣粉市场联合利华的奥妙市场占有率已经超过汰渍，占据了头把交椅；在洗髮护髮用品和香皂市场力士和夏士莲都直逼舒肤佳；花王和汉高紧盯宝洁，汉高推出的旁氏化妆品和宝莹洗衣粉等品牌大有后来居上之势。“现在与10年前不同，竞争非常激烈，本地品牌越来越成熟，设计产品一定要告诉消费者，你要面对的就是这一群。”宝洁飞柔品牌经理不经意地透露了细分市场背后不仅是顾客需求，更直接的是市场竞争对手对蛋糕的瓜分。如果把市场比喻成一个大饼，宝洁就是要在每一块上占有一席之地。……序言宝洁进入中国20年，迅速抢占市场，成为中国市场日用消费品的龙头企业。是什幺原因缔造了宝洁辉煌的经营成果，将宝洁打造成了日化产业的“航空母舰”，又是什幺力量引领同行不断壮大、不断前进。透过这些疑问让我们揭开宝洁的成功奥秘。品牌是开启市场之门的钥匙，全球品牌行销，现已成为许多企业“全球化”的最大挑战。实践已经证明，宝洁取得成功的关键因素就是有效的品牌攻略，它让各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。从防御的角度看，许多企业领导认为多品牌竞争会引起兄弟企业之间自相残杀的局面，宝洁却认为，最好的策略就是自己不断攻击自己，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战。宝洁的这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。宝洁品牌的成功之道被哈佛大学写进管理教材，、还被《华尔街日报》、《金融时报》多次誉为“最成功的、不可多得”的扩张模式。随着全球化经济的发展，人才竞争、企业文化、管理理念、战略决策都成为决定企业胜负的关键因素。因此，国内企业不仅要发展自己的品牌，还要在此基础上，学习国外的先进管理经验、品牌攻略以及企业文化等，以便为企业开拓国际市场提供重要的理论依据，同时各企业还需为企业职业经理人量身定做一套科学、实用的管理模式。而宝洁的品牌经营化策略则是最值得国内企业经营者借鉴的。本书力求对宝沽公司的战略和成功之道做出专业的解析，从而为追求事业发展的个人和企业，带来一定的思考和借鉴。中国也应有自己强势的品牌，这是我们的任务，同时也是我们的责任。本书在揭开宝洁的成功奥秘的同时，也向中国的企业领导者挑战世界品牌吹响号角。