供应链管理柔性( 二 ) _生活百科

文章插图
2005年中国製造商供应链绩效自我评价统计导致中国製造商丧失供应链管理柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：(1) 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更複杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和複杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的採购订单、无法形成经济批量的生产计画、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单” 。(2) “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出準确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关係、企业计画性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。(3) 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计画(SCP)存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。削弱“长鞭效应”不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色， “长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、採购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此建议首先将削弱“长鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链管理柔性的工作目标。引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计画失误等因素。对于中国製造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：(1) 改善行动：与下游企业(最好是承担最终交付工作的企业)及时沟通，共享市场/需求信息；与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；如果可能，应儘量採用準确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；採用VMI(供应商管理库存)模式，与供应商协同补货；了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计画工作的参考依据；重新寻找合适的物流服务商(如果其服务水平低于平均水平) ，并对其进行定期考核;针对历史规律採用策略性库存控制方式；採用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研(适合为最终客户服务的1-5级供应商)；持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。(2) 预防行动：备足产能，提升生产线柔性；準备足够的备份供应商资源或委外资源；

文章插图
2005年中国製造商準时订单履行率统计选择合适的管理软体，将计画功能作为重要考虑依据；採用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；规範财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；採用订单处理优先权原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关係；部分企业(如农产品生产)可以採取套期保值来应对市场波动，等等。部分製造型企业的实践也表明:削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链管理柔性。但製造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。新技术与新模式的广泛套用新技术与新模式的广泛套用也将帮助中国製造商在成本问题和柔性问题上得到更有效地改善， RFID技术和VMI(供应商管理库存)模式就是其中的典型代表。RFID技术的套用将有利于企业实现实时、透明、可视的供应链管理， RFID技术将不仅仅用于供应链协同，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助管理者识别浪费和採取行动。VMI模式的套用则将製造业的供应链协作提升到了协同高度，基于自动补货协定的VMI模式将不仅仅有利于削弱“长鞭效应”的影响，同时也将利用“并行工程”效应实现对供应链流转时间的压缩，降低库存水平。供应链危机管理供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连线供应商、製造商、分销商和用户，结构非常複杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而採取的一系列处理危机的行动与对策。特点供应链危机管理有如下的特点:一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时採取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能採用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，网际网路规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网路参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种複杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析, 採取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。关键供应链危机管理的关键在于危机预防。首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设定危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规範的制度和程式。其次，要建立供应链危机管理资料库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的徵兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理资料库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理资料库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智慧型高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智慧型化特徵。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的準备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理资料库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的範围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其儘快恢复，使供应链免遭解体。危机管理很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链如何才能达到最佳效果，但研究一般只集中在正常情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程式应该怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖攻击，这个理论更加受到关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链也是一样。供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流已开发国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。一、供应链中潜伏着危机根据危机管理论，首先我们应该分析供应链中潜伏着哪些危机。供应链的危机来自多方面，简单来说，可以将其分为两类：1、自然灾害类、颱风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9.21”地震，引起全球IT业的震动。还有SARS ，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务业更是遭受重创。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。2、人为因素（1）供应链的连锁反应。完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连线供应商.製造商.分销商以至客户，架构日趋複杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大，特别是当工供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大，供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，採取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网路传输速度，伺服器的稳定性和运行速度，软体设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视眈眈的病毒等。（3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，例如：信息的输入错误，理解错误等待。（4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业管理理念.文化制度上，也表现在员工的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而採取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是供应链上各厂家头痛的问题。（5）政治经济风波。最明显的是恐怖攻击和罢工。“9.11”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延误，货物马上不能进入美国。“9.11”事件后的几年时间，世界爆发了南美金融风暴、美国海运工人大罢工、伊拉克战争等多次危机。在全球化时代，美国一群海运工人罢工便酿成全球供应链中断。另外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本上升。二、供应链危机的应对措施由以上所述的有关供应链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以採取不同的应对措施。一般来说，供应链危机管理可以分为危机防範和应急管理。危机防範指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应採取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契约风险可以採取危机防範手段来预防发生；而对于恐怖攻击、SARS等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理可以採取的措施有： 1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防範和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防範与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，準备好棉衣，比不準备好” ，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟蹤评估为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟蹤，随时了解供应商的供货情况。3、与供应商结成战略合作伙伴关係。在供应链中，战略伙伴关係就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关係，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关係，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关係，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针哪那些产品市场开发供应链合作关係才有效，必须知道现在产品的需要是什幺，产品的类型和特徵是什幺，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作关係的必要，如果已建立供应链合作关係，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。4、建立多种信息传递渠道，防範信息风险厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关係也变得越来越複杂，因此。这就要求给予支持的网路基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供应链是多环节，多通道的一种複杂的系统，很容易发生一些突发事件，供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的準备。对于一些偶发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变计画，同时随机应变，随时修正和充实危机处理对策。6、依靠第三方物流，发展应急物流，减少供应链的风险在正常情况下，物流是企业实施供应链管理中的难点和障碍。许多企业一般习惯自己的物流。这种物流缺乏专业性，当灾难或突发事件来临时，抵抗危机的能力有限，企业马上会显得手足无措。第三方物流服务商通常具备广泛的，专业的物流网路，一旦某条线路出现问题，可以马上改变路线，仍然正常的运做。因此，企业通过与第三方物流企业的合作，建立供应链的合理分工，不仅可以降低经营成本，提高经营水平，而且可以有效的分散风险，增强抵御危机的能力。总之。危机管理的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防的，出现危机应採取何种手段去降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。三、如何利用供应链危机管理转“危”为“机” 。1、危机意识在危机的处理中，考虑到最糟糕的状况并设定相关规划，才化险为夷。每一次的危机，让危机处理小组的处理能力也在不断的提高。也许危机都是新机遇的开始。2、高效的应急管理。3、有备无患。四、结语供应链上的企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在，因此，供应链需要危机管理。以上对供应链管理只是做了初步的理论探讨，在实际套用中还会牵涉到供应链管理系统的建立问题，这需要进一步的研究。