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战略联盟2、战略联盟的管理3、对待合作伙伴的态度① 一家企业能否从战略联盟中获益，取决于它向战略伙伴学习的能力 。②企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处 。③ 好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴 。选择方式1、从自己现有的合作伙伴中寻找 即从现有客户中选择有以下优点的合作对象：① 对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解 。② 人际关係纽带已经建立 。③ 以前相互往来的经历为两家企业能否友好相处提供了有力证据 。④ 全作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉 。2、通过多种途径寻找减少风险1、谨慎选择结盟对象 没有互补性资源优势的企业不应作为联盟对象 。联盟各成员企业间还应真诚合作，诚信为上 。
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战略联盟2、实施战略联盟内部的有效管理 组建战略联盟的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易成本 。3、加强联盟内各成员企业间关係的协调4、合理的利益分配和风险分担5、要有应对战略联盟变化的策略6、正确认识战略联盟的解体定义战略联盟（strategic alliances）：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协定、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种鬆散的合作模式 。战略联盟的战略优势：一是创造规模经济 。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些 。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1+1>2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展 。二是实现企业优势互补，形成综合优势 。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应 。三是可以有效地占领新市场 。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒 。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒 。四是有利于处理专业化和多样化的生产关係 。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给 。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益 。而通过兼併实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险 。在选择联盟对象时，企业首先要清楚候选企业的战略意图 。其次，企业应该调查候选企业的合作经验 。此外，企业还应考察潜在候选企业是否具有独特的核心竞争力和发展的潜力 。特点当前，网路或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网路组织的特点 。1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面 。2．关係鬆散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关係十分鬆散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题 。3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资 。而且合作者之间关係十分鬆散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散 。4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是较为完善的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务 。联盟形式1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是当前开发中国家尤其是亚非等地普遍的形式 。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益 。2．研发协定；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协定；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险 。3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产 。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购併所生产的风险 。4．经营；通过特别的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署联合协定，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟 。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益 。5．相互持股；合作各方为加强相互联繫而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关係相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并 。当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关係；合作各方加强沟通 。优势战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计画 。任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略 。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势 。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等 。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什幺都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例 。战略联盟盟具有非常显着的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略 。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合自身的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟契约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计画，在开始的时候就应该考虑善始善终 。管理课程课程介绍当今世界，高技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势 。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知 。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻鬆应对企业管理？客观形势要求业界人士不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战 。主要内容：1 如何深层次理解企业战略管理战略------针对相对较长时间对全局的决策战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点2 管理者的心智模式研究管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策思想――行动――习惯――性格――命运3竞争优势与核心竞争力竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的4 当前形势下，如何进行战略规划面对当今多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题5 现阶段企业竞争战略的选择借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义，选择适应企业发展的战略管理模式6 怎样谋划企业的多元化战略专家教授赖伟民，着名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授 。当前一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《製药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目 。发表的《浦东机场怎幺回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响 。赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验 。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型 。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、行销策划和制度建设 。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾 。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富 。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增 。赖教授善于把创新性理论思想与实际套用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程 。