敏捷供应链( 二 ) _生活百科

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敏捷供应链市场敏感所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计画应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过供应链回响定製客户的需要，整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业回响客户的需要。案例分析戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬碟、记忆体、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的网际网路根据自己的需求对机器进行线上配置并下定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达製造工单并向相关的供应商发出採购定单。虚拟链通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的定单安排生产计画，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动，而敏捷供应链可以有效消除“牛鞭效应”的问题。即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。案例分析思科公司是运用网际网路实现虚拟供应链典範。超过90%公司定单是来自网际网路，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连线零部件供应商分销商和契约製造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的讯息给其生产印刷电路板契约厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品契约製造商通过登入到思科公司外部网并连线至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。流程集成流程重组意味着在合作伙伴之间协同运作，在採购商和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，把其它活动外包出去。敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。案例分析现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从中库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。基于网路供应链应该是像网路一样联繫在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网路的形式进行竞争，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和与其合作伙伴的关係，使其所处网路能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

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敏捷供应链案例分析日本最大的行动电话服务提供商日本电报电话公司从1999年开始提供手机上网服务“i-mode” 。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万，根据DoCoMo公司调查多数用户每天使用i-mode传送电子邮件和上网浏览，另据统计，到2001年4月有将近30%股票买卖是通过i-mode进行的。i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。NTT DoCoMo是合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以次迅速扩大i- mode的网路效应，首先，NTT DoCoMo通过开放与协定使得手机等通信时候生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了 i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。其次当NTT DoCoMo开发i-mode协定时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协定的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网站内容提供商乐意为i-mode製作网页，提供服务。在i- mode之前网路内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoCoMo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间线上，以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间线上而不必担心支付高额的通信费。敏捷供应链的竞争优势任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国着名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特徵中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特徵使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，网路经济时代，儘管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。速度优势这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求，企业能及时提供顾客所需要的产品和服务，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计画部门，由计画部门分解任务，从採购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷製造技术支持下，可以最快速度回响客户需求。敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度，通过供应链上多个合作企业的信息共享，可以全方位地对市场情况做出回响，因此提高了企业的反映速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品的生产与物流时间，可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应，将消费者的定货提前期降到最低限度。满足顾客个性化需求依靠敏捷製造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产，从而满足顾客个性化需求，儘可能扩大市场。首先是敏捷製造技术的突破，计算机辅助设计(CAD）、企业资源计画ERP、精益生产技术JIT等是敏捷供应链的主体核心技术，没有敏捷製造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；