聘谁 _生活百科

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聘谁【聘谁】在这具有里程碑意义的着作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用、高效的办法，解决了《经济学人》杂誌声称的“当今商界惟一最重要的问题”——招聘失败！招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。鑒于经理人的招聘成功率一般只有50%，因此，商界的损失之大可想而知！
基本介绍书名：聘谁
作者：杰夫·斯玛特（Geoff Smart） & 兰迪·斯特里特（Randy Street）
译者：任月圆
出版社：海天出版社
基本信息英文原书名：《Who：the a method for hiring》中文书名：《聘谁》作者：杰夫·斯玛特（Geoff Smart） & 兰迪·斯特里特（Randy Street）译者：任月圆出版社：海天出版社定价：35.00元内容介绍世界500强企业使用的招聘方法！《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》等权威媒体重点报导，部分招聘案例将被哈佛商学院援引为教学案例。好在我们可以轻鬆避免招聘错误。为撰写本书，作者进行了1 300多个小时的採访，对象是20多位亿万富翁和300多名CEO 。书中展示了斯玛特和斯特里特的“A级招聘法” 。我们通过大量研究和调查提炼出的A级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可帮你实现90%的招聘成功率。不管你是正在寻求新CEO的董事会成员，还是想招聘合适英才以推动公司发展的小型企业领导人，或者想请新保姆的年轻父母，说到底都是聘谁的问题。在阅读本书时，你将学会：1、避开“错误招聘术”2、定义想要的成果3、运用商界成功人士推崇的“推荐策略”，招徕众多A级选手4、在招聘时进行正确的提问，迅速鉴别A级、B级和C级选手5、解决相中的应聘者最关注的问题，成功吸引其加入团队在商业界，聘人决策决定成败。杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特在书中提供了简便易行的操作步骤，教你如何招到合适英才，实现最大成功。作者简介杰夫·斯玛特（Geoff Smart）斯玛特顾问公司的董事长、CEO 。该公司创立于1995年，专门为CEO和投资人提供管理评估。斯玛特公司的客户有着名私募股权投资人、世界500强CEO和商界亿万富翁等。公司因帮助客户聘到合适英才，被《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》等权威媒体重点报导，部分招聘案例被哈佛商学院引为教学案例。杰夫是人才“升级”管理哲学的联合提出者，培训过1万多名CEO、投资者和经理人，帮他们提高招聘成功率。杰夫以优异成绩从美国西北大学（Northwestern University）获得经济学学士学位；后从克莱蒙研究大学（Claremont Graduate University）获得心理学硕士和博士学位，在那里，他受教于管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）。兰迪·斯特里特（Randy Street）斯玛特高管培训中心的总裁，他创办该中心，并通过调查研究、出版教程、举办研讨会以及其他形式提高经理人能力，帮助他们实现事业和财富成功。兰迪是名广受欢迎的演说家，富有激情，深受观众欢迎。《华尔街日报》曾对他进行专访。兰迪加入斯玛特公司之前，在电子政府（EzGov）（专门为政府提供软体开发的公司）工作。他担任销售和行销执行副总裁以及公司发展战略执行副总裁，让电子政府成为亚特兰大发展最为迅猛的公司。在此之前，兰迪在贝恩公司（Bain & Company）做战略谘询顾问，主持项目，给世界500强公司的高管们提供谘询。兰迪从莱斯大学（Rice University）获得机械工程学学士学位，后获得哈佛商学院MBA学位。本书特色实用性在这部具有里程碑意义的人力资源着作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用、高效的方法，解决了《经济学人》杂誌声称的“当今商界唯一重要的问题--招聘失败！”书中介绍的A 级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可以让你的招聘成功率达到90%。权威性杰夫·斯玛特是斯玛特顾问公司的董事长和CEO。该公司创建于1995 年，专门为CEO 和投资人提供管理评估。斯玛特公司的客户有着名的私募股权投资人、世界500 强CEO 和商界亿万富翁等。公司因帮助客户聘到合适英才被《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》等权威媒体重点报导，部分招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例。科学性斯玛特顾问公司的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到1.2 万名英才，培训出3 万余名经理人。在本书中，作者採访了80 多位杰出商界人士，其中包括20 多位亿万富翁，30 多名市值数十亿美元公司的CEO ，採访时间总计1 300 小时。所有採访内容均属原创，没有抄袭或複製任何现有文章和书籍。专家推荐投入最大的资源做最有价值的事刘浩智联招聘CEO巴菲特被誉为股神。他在近60 年的投资生涯中，以极低的风险，获得了每年超过20% 的投资回报。在这样的光环之下，他却经常被人误会。居住在奥马哈这样一个偏远的地方，经常发表一些剑走偏锋的言论，很容易被世人想像成一个隐士，远离人群，批判着周围的世界。然而这些都是与事实不符的。近年来的几本传记，向人们展示了巴菲特更真实的生活图像。给我印象最深的一点，就是他其实一直与世俗世界，尤其是与世俗世界的人，保持着非常密切的接触。他虽然居住在奥马哈，但也经常出入于商业名流的会客厅；每天除了看财务报表，他也花大量的时间与各种各样的人通电话。多年的交往，使他保持了一个紧密的核心圈子，这个圈子既包括像凯瑟琳·格雷厄姆和比尔·盖茨这样的企业领袖，也包括了像高盛和所罗门兄弟这样的投行里翻云覆雨的核心人物。虽然没有许多人说他为人慷慨或乐于助人，但他与他投资的企业的领导者以及它的核心圈子成员保持了长时间的密切交往。他们给他带来的除了一笔一笔投资的回报，还有更重要的，那就是一个又一个优秀的管理者、企业家和他们带来的新投资机会。极端地说，巴菲特一生的投资行为，就是在充分坚持自己的内在準则（Inner Scorecard ）的基础上，建立自己的核心圈子，由这个圈子出发，发现优秀的管理者，保持与他们长期的良好关係，赢得他们的尊重。其他的都是次要的。你们将要读的这本书，讲的其实也是这样一个故事。人才对于企业成长是最重要的关键性要素，这些年来我们的企业不论是在口头上和行动中都认识到了这一点。没有认识得足够清楚的是，究竟要投入多大的资源，占用管理者多大的时间精力，才是合理的。我的观点是：越多越好，越大越好。这本书中讲到的许多选人和面试人的做法，其实都是很简单的，也在许多公司被套用过。今天的市场上，一个专业的猎头顾问所受到的教育，他们的工作流程，也正是这样的。那幺为什幺产生的结果却是大不相同呢？究其根本，还是投入的资源不够。巴菲特与他投资的公司的管理者，用一种相互尊重的态度保持毕生的友谊。试问我们今天的企业家们能不能用这样的态度，投入这样的时间和感情资源来维护这种与人才的关係？本书介绍的选人面试流程四步曲，如果在企业内部广泛套用，必然要消耗各级管理者大量的时间精力，我们愿不愿意花费这样的管理资源? 为建立这样一种结构化的选人、用人机制，一个企业必定要改变他的行为模式，包括薪酬绩效的考核等来适应人才的需求。我们的管理者是否做好了充分的準备来应对可能发生的企业文化的调整？平均的投入产生平均的回报，在获得人才方面也是一样的。方法有很多，有些也不是一成不变的。真正考验我们的，是能不能、敢不敢在对我们价值最大的事情上，做最大的投入。权威推荐这是一本极具创新思想的人才招聘与决策着作，以丰富的实践为基础，该书系统地提出了为什幺招聘、如何招聘的问题，深入“聘谁”问题的根源和本质，全面给出解决聘用问题的最简单、最实用、最有效的方法，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力最需要学习的一本书。--孙大元北京东方慧博管理谘询有限公司董事长招聘，看来是一项非常基本的工作，我们都将“人”视为自己最重要的资产。但在实践中，我们究竟能给自己打几分呢？《聘谁》以其生动、详尽的策略和实例为各位管理者提供了切实可行的指导。--邓涛Google 大中国区人力资源总监近几年来，在全球範围内出现频率最高的一个词就是“双赢”（或者叫“共赢”）。对于人才管理与发展领域来说，如何找到合适的人更能体现出每一家优秀企业的竞争能力。《聘谁》这本书为所有的招聘主管和业务经理们提供了简洁、易用的方法和工具，同时，也为众多的职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则，以及职业规划理念。--段冬新浪公司资深人力资源总监《聘谁》这本书为我们人力资源工作者点亮了怎样用好人、选好人的指航灯。同时让我们也深刻审视我们现有人员状况是否满足公司要求，是否适应公司今后的发展和变化要求，为此我们要做出怎样的人员计画和调整。--朱军峰物美商业集团股份有限公司直营中心人力资源总监当今商场上，没有经历过错误招聘苦痛的企业几乎凤毛麟角。CEO 们都渴求“A 级选手” 。《聘谁》汇集80 多位杰出商界人士的经验，告诉你如何成功地聘到最合适的人才。--高鹤洁光大永明人寿保险有限公司副总裁人才的“选、训、用、留”是我们经常要做的功课。感谢《聘谁》一书给了我们重要的参考。--姜水北京住总房地产开发有限责任公司人力资源总监阅读本书时，你会发现自己时时点头称是，口中说“讲得没错”，脑中想“噢，我有同感” 。不管你是自己创业还是负责大公司的某一部门，成功大小总跟你能否在正确时间在正确岗位上安排正确的人有关。总之，全取决于你聘谁。--艾伦·甘迺迪爱面公司创始人、董事长如果你想作出明智的招聘和提拔决定，请务必读一读《聘谁》。凭着20 多年的人力资源管理经验，我向你推荐：它是聘用中高层管理者的最佳行动指导书。--艾德·埃文斯联合废品工业公司执行副总裁、人事总监……本书目录前言第1章你的头号难题什幺是10大错误招聘术？呼唤A级选手聘人决定成败第2章记分卡：绘製成功蓝图使命：工作的实质成果：任务必达能力：确保胜任文化适应性：融入公司从记分卡到战略案例：记分卡的套用第3章物色：招揽选手从职业圈和人际圈中寻求推荐员工推荐委任招聘代表聘用外部猎头聘用招聘调研员系统化管理案例研究：找到合适的CEO第4章选拔：考察选手的4次面试筛选面试：剔除不合格者升级面试: 选準人才的模式专项面试：了解更多选手信息谘询证明人：检验信息真伪决定聘谁第5章说服：“成交”的5大法宝用“适合”说服用“家庭”说服用“自由”说服用“财富”说服用“乐趣”说服说服的5个波段将说服进行到底第6章如何在公司内部运用A 级招聘法避开法律陷阱组建A级团队应对新人冲击其他招聘关键点你能够成功更多信息行业领军者档案实地採访统计数据行业领军者名单致谢