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VMI所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协定下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略 。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式 。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想 。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视 。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory：VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量 。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高 。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现 。根据未来物料需求和供应商的供货计画，还可以预测库存点在未来的走势，从而确定具体时候的具体库存指标 。
【VMI】VMI管理模式是从QR（快速回响，Quick Response）和ECR（有效客户回响，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货 。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本 。
基本介绍中文名：对于供应商管理的库存
外文名：VMI
全称：Vendor Managed Inventory
类型：合作性策略
注意的点：信任问题
模式特点信息共享零售商帮助供应商更有效地做出计画，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动以及零售商的实际销售活动 。
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VMI供应商拥有管理库存供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责 。实施VMI有很多优点 。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高 。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并儘可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本 。需求準确预测供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更準确地确定订货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快回响用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低 。注意的点实施VMI应注意以下几点的问题：信任问题这种合作需要一定的信任，否则就会失败 。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存 。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题 。技术问题只有採用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和準确性，而这些技术往往价格昂贵，利用VMI将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的準确性，并且库存与产品的控制和计画系统都必须是线上的，準确的 。存货所有权问题确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关係，供应商拥有库存直到货物被售出 。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降 。资金支付问题过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化 。运行条件供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物 。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计画和管理 。所以，不同环境下採用什幺模式运作VMI就成了当前要解决的问题 。企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较 。主要考虑的因素如下：供应链中地位即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业 。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协定 。供应链中位置VMI一般适合于零售业与製造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团 。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端 。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响 。（行销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动 。）合作伙伴VMI在实施过程中要求零售商（在製造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时準确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高 。运行模式由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业 。由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流 。这会导致VMI运行结构的变化 。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式 。如前所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端 。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-製造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为製造商）-分销商（或零售商） 。供应商——製造商VMI运作模式在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点 。生产规模比较大，製造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上 。由于这种模式中的製造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料 。如果让每一个供应商都要在製造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的 。因此，可以製造商的附近建立一个VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果： 缓冲作用 。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那幺在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便 。有了VMI HUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用 。增加了深层次的服务 。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再传送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率 。VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计画，需求计画，採购计画，历史消耗，补货计画，运输计画，库存情况等信息 。生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地 。当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变 。VMI HUB直接把补货计画发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本 。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking） 。供应商——零售商VMI运作模式当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计画系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计画，进行生产 。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商 。供应商－零售商VMI运行模式与供应商－製造商运作模式的区别如下：在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款 。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款” 。这种模式一般不需要建造VMI HUB这箇中枢环节 。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的 。第三方物流企业的参与模式在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与 。原因如下：在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产製造上，而不是物流配送上 。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的 。在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品範围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行準确的需求预测和应付突髮状况 。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货 。基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业” 。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势 。当第三方物流企业加入时，VMI运作模式相应改变为如图4所示 。核心企业——分销商模式这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送 。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题 。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线 。