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薪酬【薪酬】薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳 。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬 。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足 。
基本介绍中文名：薪酬
薪酬管理：确定薪酬战略做好岗位评价等
概念：员工向所在组织获得各种形式酬劳
狭义：薪酬指货币和可以转化为货币报酬
概念解析薪酬，由薪和酬组成 。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用 。薪薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪 。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪” 。酬酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳 。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什幺呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题 。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关係，这样的单纯的“薪”给付关係是不让员工产生归属感的 。关係永远要记住，薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑 。薪和酬，亦可以称之为经济性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明：
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从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报 。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报 。外部回报是指员工因为僱佣关係从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬 。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬 。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等;也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等 。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等 。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报 。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或许可权，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等 。内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用得当，也能对于员工产生较大的激励作用 。然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视 。管理者应当认识到内部回报的重要性，併合理的利用 。薪酬管理薪酬管理目的·保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；
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图：薪酬管理目的·对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；·通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关係；·合理控制人工成本，保证企业产品的竞争力 。确定薪酬战略做好薪酬管理工作的重要基础是要有符合公司整体战略的薪酬战略，通过薪酬战略可以将公司的利益和员工的利益联繫起来，让所有薪酬工作政策都有依归 。企业只能有了明确的薪酬战略才能最大限度的发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效表现上的作用 。典型的薪酬战略包括市场领先型薪酬战略，跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略 。做好岗位评价1.明确职责 。通过岗位评价，可以对岗位的整体情况作出评定，这有利于岗位职责的明确 。2.对内公平 。众所周知，在企业薪酬设计中，岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段 。明确薪酬定位1.薪酬水平 。薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现，影响着企业对于人才的吸引、激励和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的 。2.薪酬结构 。薪酬结构不仅直接关係员工的薪酬分配，而且还关乎薪酬激励，都是直接影响员工工作积极性的重要方面 。执行绩效考核合理的绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联，这让企业的薪酬管理更加容易 。1.考核内容的制定 。在绩效考核的时候，关于考核方式、考核指标、考核周期等具体的考核内容要做好 。2.确保薪酬和绩效关联 。很多企业也非常重视绩效考核的执行，但是效果非常不好，主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来 。3.工资範围要大 。绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励，所以对于企业的工资範围要在科学的情况下儘量拉开差距，这更能体现激励的效果 。设计目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法 。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础 。(1)效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来的最大价值，包括所有的员工绩效考核；第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本的控制 。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值 。(2)公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平 。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求 。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满 。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面 。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同 。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标準或方法符合公正性原则，程式公平一致、标準明确，过程公开等 。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等 。(3)合法目标合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定 。一直以来，企业的人力资源工作都不容易开展 。在一些企业的价值链条中，人力资源部门的作用往往被忽视 。企业人力成本压力加大，正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机 。那幺，面对涨薪压力，人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底，还是要打好一场人才战略之仗 。需要在以下几个方面做薪酬管理 。影响因素第一是岗位或个人对薪酬的影响第二个是企业对薪酬的影响第三个是外部环境 。构成要素薪酬包括以下四大要素：固定薪酬固定薪酬是不随业绩或工作结果变动的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬 。浮动薪酬它是直接绩效水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目 。短期奖励薪酬短期奖励薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计画 。长期奖励薪酬是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计画 。建立步骤第一步：设计组织结构，进行部门岗位的划分 。第二步：进行职位评估，给每个职位写说明，从而确定薪酬等级体系 。第三步：根据行业、企业的赢利状况，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利 。第四步：组成整体薪酬 。一般薪酬是由固定部分+浮动部分，一般中高层职位，浮动部分比例大，占30～50%；基层浮动比例小，浮动部分占10～20%，这其中也有例外，比如保险行业的收入主要是浮动部分组成 。第五步：通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平 。薪酬分类薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬 。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬 。支付方式薪酬支付的基础有四种：职位（Position）、能力（Person）、业绩（Performance）和市场（Place），这就是所谓的“4P”理论 。基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定 。深入下去思考，其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付，而与谁在这个职位上工作无关，可以简单概括为“对事不对人” 。这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等 。基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反，叫做“对人不对事”，即不论员工在哪个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就要支付给他相应的薪酬 。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法，通常来说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方式 。基于绩效的薪酬设计比较容易理解，那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬 。无论他处于什幺职位、拥有什幺样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那幺他都无法获得相应的报酬 。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案 。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性 。通常来说，销售人员比较适合这种方式 。基于市场的薪酬设计更容易理解，首先，薪酬的设计不是盲目的，它应具有一定的市场导向性 。企业要想留住人才，就必须考虑其市场价值来制定薪酬模式，一般以高于同行业的薪资标準挽留人才，以提高企业外部竞争力 。六项原则薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求 。概括起来有六个方面：一、薪酬支付及时性原则 。月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定 。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚 。员工的薪酬不是企业的施捨，是企业对员工的负债 。二、薪资支付的现金原则 。即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能採用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式 。三、薪资支付的足额原则 。这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流 。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现 。四、薪资扣除的约定原则 。在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资 。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加 。五、福利享有的绩效挂鈎原则 。即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规範约定，并与绩效考核挂鈎，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例 。六、薪资预支的担保原则 。在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切 。每个员工面临的问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺乏人情味，难以把企业作为自己的依託，进而降低对企业的归属感 。内部公平特点薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可 。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性 。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受 。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：1、薪酬的内部公平是员工的主观感受 。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色 。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致 。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标準，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关 。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的 。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变 。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向 。