德尔菲法( 三 ) _生活百科

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德尔菲法优点可以避免群体决策的一些可能缺点，声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志，因为每个人的观点都会被收集，另外，管理者可以保证在徵集意见以便作出决策时，没有忽视重要观点。原则1．挑选的专家应有一定的代表性、权威性；2．在进行预测之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次预测，以提高预测的有效性。同时也要向组织高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持；3．问题表设计应该措辞準确，不能引起歧义，徵询的问题一次不宜太多，不要问那些与预测目的无关的问题，列入徵询的问题不应相互包含；所提的问题应是所有专家都能答覆的问题，而且应儘可能保证所有专家都能从同一角度去理解；4．进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同权数而不是一概而论；5．提供给专家的信息应该儘可能的充分，以便其作出判断；6．只要求专家作出粗略的数字估计，而不要求十分精确。7．问题要集中，要有针对性，不要过分分散，以便使各个事件构成一个有机整体，问题要按等级排队，先简单后複杂；先综合后局部。这样易引起专家回答问题的兴趣。8．调查单位或领导小组意见不应强加于调查意见之中，要防止出现诱导现象，避免专家意见向领导小组靠拢，以至得出专家迎合领导小组观点的预测结果。9．避免组合事件。如果一个事件包括专家同意的和专家不同意的两个方面，专家将难以做出回答。实施步骤德尔菲法的具体实施步骤如下：1．确定调查题目，拟定调查提纲，準备向专家提供的资料（包括预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。2．组成专家小组。按照课题所需要的知识範围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。3．向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什幺材料。然后，由专家做书面答覆。4．各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。5．将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。6．将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重複进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。7．对专家的意见进行综合处理。（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，準确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较複杂，花费时间较长。需要我们注意四点：1．并不是所有被预测的事件都要经过五步。可能有的事件在第三步就达到统一，而不必在第四步中出现。2．在第五步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。3．必须通过匿名和函询的方式。4．要做好意见甄别和判断工作。实施程式1．团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；（注：德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答，而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是团队成员交流思想的工具。）2．向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标準对其他人的观点进行评估；3．向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；4．总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。起源演变起源德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛採用。20世纪中期，当美国政府执意发动韩战的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有採纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。演变德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被套用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。注意事项专家意见独立性由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。基于对企业了解对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计画、市场、生产及销售部门的经理作为专家。其他注意事项1．为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。2．所提问的问题应是专家能够回答的问题。3．允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的準确程度。4．儘可能将过程简化，不问与预测无关的问题。5．保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。6．向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。套用如某书刊经销商採用德尔菲法对某一专着销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专着和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专着最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重複进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛套用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以採用德尔菲法。套用案例某公司研製出一种新兴产品，市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。专家编号第一次第一次第一次第二次第二次第二次第三次第三次第三次?最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量15007509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均数345500725390550775415570770 优缺点德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联繫又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，準确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是：缺少思想沟通交流，可能存在一定的主观片面性；易忽视少数人的意见，可能导致预测的结果偏离实际；存在组织者主观影响。