世界杯现场，可口可乐“搞批发” 世界最难喝的十大饮料( 二 ) _世界最难喝的十大饮料

全品类背后的阴霾
在世界杯比赛现场，可口可乐同时推介6个品牌，也是在推介6个品类，这是因为在这些品类中，可口可乐都有一定的市场份额。
以世界杯现场曝光有所倾斜的powerade为例，在可口可乐砸下56亿美元收购另一款运动饮料品牌BodyArmor后，二者在北美运动饮料市场获得约23%的份额，虽然和百事可乐旗下佳得乐接近70%的份额相差甚远，但也有不容小觑的市场声量。
推介有一定市场份额的品牌和品类，是可口可乐“内部赛马”的结果，用可口可乐公司董事长兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）的话来说，它们展现出了“规模化的市场潜力” 。
谈到进军新赛道、布局全品类时，詹鲲杰表示：“我们对于单纯涉足某个品类不感兴趣，这对可口可乐的数字（这里指营收、利润等）意义不大。我们做这些新品试水，需要带有这样一种视角：一旦它们成功了，我们可以进行规模化，而这将与可口可乐公司相关；只有这样，我们才有了一些值得讨论的东西。”
关键是，“新品试水”和“规模化”产品之间，不是一条坦途，而是荆棘密布，“沉没”比重高企。
2020年12月，可口可乐大中华区企业品牌及公关传播总经理王星蓉透露，从2018年起可口可乐开始实施品类优化策略，“3年时间分别淘汰了700个、600个、250个品牌，目前在全球还拥有约500个品牌。”
“我们希望创新更有效。”王星蓉进一步表示：“过去无效的产品创新在于太过分散，公司将资源用到每一个品牌上是不足够的，过去在可口可乐很多品牌有一个长尾效应，约50%以上的品牌只占到销售的1%，没有达到规模化效益。”
砍掉“没有达到规模化效益”的“僵尸品类”，聚焦资源做更多探索，进而让创新“更有效”，从逻辑上来讲是成立的，但在市场实战中，创新并非一道“减法题” 。
别的暂且不说，世界杯亮相的可口可乐6个品牌中，瓶装水品牌smartwater、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid均来自外部收购，而非内部创新。
为此，网友忍不住调侃，“可口可乐，要不你还是别创新了”“可口可乐没有新故事”“老老实实卖肥宅快乐水吧”等评论纷至沓来。
在赵波看来，大品牌创新不容易成功，这是因为：“像可口可乐这样的公司，问题在于太过于强大，组织太过于高效，太精细化的财务核算，让组织不允许犯错，企业对创新失败的容忍度非常的低。”
除了创新乏力这一重阴霾之外，可口可乐面临的另一重阴霾是，在强大的组织下，可口可乐公司借助101渠道模式，“无缝覆盖绝大多数售点”，但给渠道伙伴的利润率超低。赵波认为，这也是“强大可口可乐的弱点”，竞争对手可以从中攫取“足够的操作空间” 。
事实上，元气森林就是在这个“空间”里杀出来的。媒体算过一笔账，2018年，每卖出一箱元气森林气泡水，经销商可以赚17元，终端店老板可以赚27.5元。丰厚的“让利”助推元气森林迅速成长，其迅猛的势头促使可口可乐出手阻击，还放狠话称“今年干倒元气森林” 。
结果显而易见，元气森林并未被“干倒”，而可口可乐全品类战略背后的阴霾却挥之不去。
03
要“倒过来思考”
元气森林崛起，令可口可乐等巨头压力陡增，在媒体看来，面对新对手，可口可乐“更需要和年轻人持续对话” 。
对于这一点，贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐中国区营销副总裁鲁秀琼曾表示，可口可乐需要“倒过来思考”，到底有哪些消费者，品牌跟他们沟通要产生的情感共鸣是什么，在不同阶段要做什么不一样的事情，“这一块思考清晰了，才做决定” 。