混合併购( 二 ) _生活百科

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混合併购降低交易成本混台併购或多样化经营代表了一种获取联合经济收益的机制，即它可以同时将投人品供给许多生产不同最终产品的企业。如多样化经营企业可以同时使用共同的诀窍或技术知识和不可分割的专用性实物资产。由于诀窍是一种将边乾边学作为其本质特徵的知识，而且诀窍的市场交易为机会主义的利用打开了方便之门，这必然鼓励拥有诀窍的企业将它们置于本企业範围内使用。至于高度的专用性实物资产，与它们的专用性程度相适应，它们服务的市场规模裉可能是较小的，因之，运作于单个市场的企业就可能不愿意花巨资投资于专用性资产，为了解决这种市场失灵的可能性，将专用资产使用于经营多样化产业的企业可能常常是最有效率的(节约成本) 。管低效率企业即把低效率企业的经营管理权或职能配置到高效率企业中，换言之，高效率企业接管或购併低效率企业。接管是替代无能经营者的一种有效的市场途径，更一般地说，无论何时，当低效率企业的市场价值很低时，或当高效率企业潜在的接管收益大于接管成本时，并且如果某个高效率企业的管理者有足够的经验确认这一事实，那幺，接管将会发生。低效率企业的低市价可能发生在其所在产业快速的技术变革或新一轮需求增长时期的开始。可见，接管低效率经营企业或低市价企业的机会对于试图进行混合併购的多样化经营企业是一种主要的刺激。但新制度经济学派认为，由于不对称信息和机会主义的存在，资本市场将不能充分有效地惩罚那些不能追求利润最大化或低效率企业的经营者。此外，儘管接管尝试也吸引股衷，但殷东将不得不在不完全和不对称信息的条件下作出自己的决策。

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图片构造大企业任何形式的併购都可能会涉及到资源的重新安排。一般来讲，併购的目标越大，併购所需要的资源就会越多．交易成本也相应地越大，这只有大企业才可能会有较多的资源用于併购，并且受接管威胁的可能性最小。通过混合併购结合成一个大企业以抵抗被接管的意图是由于普遍存在以下这样一个事实：各国反垄断法限制了企业进行水平併购和垂直併购的规模。因此，企业寻求扩长将主要通过混合併购来进行。儘管20世纪80年代以来呈现了企业併购的激增现象，并且併购现象发生在各种规模的企业中，但主要是大企业占优势地位，特别是在资金的调拨方面大企业占绝对优势。此外，儘管与20世纪80年代前相比，拚命追求混台经营的大企业减少了，但也很少发现大公司现在仍仅仅专业化于某一产品市场的併购。目标最大化经营者追求实现自身目标最大化的欲望是混台併购的一种动机，尤其是一些大的混合併购。也就是说，经营者可能不是真正地打算提高企业效率或盈利能力．而是为了他们拥有更好的福利。例如，他们可能希望实现他们工资和控制权的最大化，因为经营者的工资可能袒大程度上与依赖于企业的利润一样，依赖于企业的规模(销售规模或资产规模)；另外儘管企业实现的较大利润不能直接转化为经营者的工资，但较大的利润和企业规模意味着最高经营者拥有更大的随意支配权。由于对企业不同目标的权衡是由那些最高经营者而不是由股东作出的，因此经营者经营企业可能是为了实现企业利润、增长和规模的某一结合的最大化。研究表明，经营管理者的酬金、威望、公开亮相以及权力等与企业规模增长的关係要比获利能力来得更为密切。动因进行混合併购的企业往往出于以下的考虑：企业是能够从事一定独立经营活动的有形资产、人和无形资产的资源集合。企业通过混合併购进行多元化经营可以充分利用这部分资源。这也是资源利用理论的观点。具体而言，对资源充分利用的动因可以这样理解：资产是一种固定的生产要素，如铁路，可以把固定成本分摊到儘可能多的品种的产品或服务上，从而降低成本，提高收益；对那些具有季节性需求的产品，生产互补性季节产品，可以提高工厂的利用率；对于具有需求变化的产品，生产几种产品可以弥补由需求的变化而引起的设备利用率的下降；通过混合併购，扩展了企业生产的产品和服务的範围，能充分利用企业的管理才能、技术知识，良好信誉、推销专长或业已建立的经销网路等各种资源。降低经营风险的观点经常被用来解释混合併购的动因。这也是现在流行的一种观点，认为通过混合併购可以实现多元化经营，而经营的多元化可以降低风险：如果一个公司只生产单一的产品，则其经营就受制于市场对该产品的需求。如果需求很快减少，则公司不得不削减生产。如果该公司的一个竞争者推出该产品的升级换代产品或者更经济实惠的替代品，那幺这个公司就丧失了在市场的竞争能力。而且由于需求和竞争因素是很难预料的，所以最好的减少风险的办法就是多元化。因为如果一个公司同时在许多市场经营着不同的产品，则单个产品的削减对整个公司的冲击会较小。所以，企业往往通过混合併购把经营领域扩展到与原经营领域相关性较小的行业，就意味着整个企业在若干不同的领域内经营。这样，当其中某个领域或行业经营失败时，可以通过其他领域内的成功经营而得到补偿，从而使整个企业的收益率得到保证。即所谓的“东方不亮西方亮” 。批判弊端介绍多元化经营的最初动因是为了分散风险，仅仅依靠多元化经营并不足以分散风险，因为多元化本身也可能增加风险。这主要从以下几方面可以体现出来：批判企业的资源是稀缺性的。通过混合併购实行多元化经营的企业，由于经营每个产业都有着进入该产业的最低资源需求量，汇总起来企业的最低资源需求量巨大，但企业的资源总是有限的，企业没有足够的资源，资源需求将远远大于供给，使企业的发展时时处在资源不足的硬约束之下。这样导致的直接后果就是由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力，损害了企业的利润“发动机” ，给企业带来风险。鑒于企业的资源总是有限的，只有将资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势。对分属不同产业的企业併购后所形成的多元化格局，常常因为企业间的资源关联程度低而导致管理成本剧增。资源关联程度是指企业现有资源与被併购企业所有或所需资源之间的关联性、可转移性和转移效率。关联程度低的多元化经营因为无法实现资源共享，而致使资源占用效率低下，因经营跨度和管理失效而导致管理成本增加，进而影响到併购后企业多元化经营的失败。此外，由于业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这就对企业的管理者提出了更高的要求，同时使企业内部集权和分权的矛盾加剧。弊端把握不好，易带来财务危机。混合併购涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关係，只拥有一定的资金，而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单複製上，最直接的后果就是带来财务危机。学者研究混合併购形成的多元化与专业化一样同为企业的经营策略与手段之一。多元化与专业化并非对立的两极，企业成功与否与多元化和专业化并无直接的联繫。关键在于企业对自身的能力、产业和市场的深刻理解与準确定位。在现实中，进行混合併购后导致成功与失败的案例都是不胜枚举。在是否採用混合併购及其带来的多元化战略时，要着重考虑以下两方面：第一方面，企业能否採用多元化的战略，最直接地取决于企业是否有相当的剩余资源。企业资源包括资金、技术、市场、人才、管理能力等。所谓剩余资源是指企业在保证主营业务经营与市场占有份额和企业发展战略不受影响的情况下，资源还有所富余。一般来说，企业不拥有或拥有不多的剩余资源，应优先保证原有战略的可持续实施，即专业化企业应优先拓展专业化的深度（技术核心能力）和广度（市场份额），多元化的企业则要巩固现有的市场地位。只有当剩余资源达到相当程度时，企业才有基础通过混合併购实施多元化战略。海尔集团所奉行的“东方亮了再亮西方”的战略正是这一思想的充分体现。海尔“十年磨一剑” ，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在有了剩余资源的基础上，进入别的产品领域的经营。第二方面，混合併购要有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争力。以资源为基础的竞争优势理论——核心竞争力战略理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。企业併购行为也应围绕这一战略展开。核心竞争力是指能够创造独特的客户价值的专门技能或技术，是企业竞争力中最为基本的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。如索尼公司的核心竞争力是产品创新能力，特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场；松下公司的核心竞争力是质量与价格的协调能力，松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场；科龙公司的核心竞争力是无缺陷能力，即在产品各个环节消灭错误可能，如他们发现火车运输中有野蛮装卸现象，就专门派人护送列车运输全过程。案例分析综述核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。目前，通过併购获得企业核心竞争力发展所需要的资源要素或者围绕核心竞争力进行业务拓展成为许多企业管理者的共识。因此，在决定进行混合併购之前，企业应更多地考虑自己的能力和资源，充分了解自己所拥有的核心竞争力，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。成功实现了混合併购扩张的主体往往是拥有优势品牌或其他核心竞争力的大型和巨型企业。可口可乐其中以可口可乐公司的扩张最具代表性。1960年，可口可乐公司购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司；1961年，购进了邓肯食品公司（主要经营咖啡业）；1977年，又购进了泰勒啤酒公司，并且成功地对泰勒啤酒公司进行了运营，使之一跃而成为美国第五大酒业公司。在20世纪70年代和80年代，可口可乐公司还通过併购将其业务扩展到了其他许多“无关联”的工业、文化娱乐、体育和社会公益等领域。应该说，可口可乐公司的成功与它的神奇配方是有重要关係的。但是，我们并不能因此认为可口可乐的技术配方就是它的核心能力，其真正的核心能力应该是公司的市场行销能力——明确的、持之以恆的行销战略和不断的行销创新。否则，我们将很难理解为什幺可口可乐公司在它的发明者潘伯顿药剂师那里不能得到发展。巨人集团中国“巨人”集团的休克就印证了没有突出核心竞争力、盲目扩张的悲剧性。当初“巨人”从开发M—6140桌面排版系统起步，产品在汉卡市场独占鳌头，迅速成为一家亿元企业，但后来没有继续维护已有的优势，而是将经营面铺大，向不熟悉的业务延伸，终于败在缺乏经验与优势的房地产业。海尔再如，海尔的多元化是其进行扩张的重要途径，它有没有失败的情形呢？也有，比如它在药业的发展就不快，也不够理想。原因并不是技术问题或者资金问题，最主要的一点是，集团原来的综合优势和核心竞争力，药业借用不上。因为用户对海尔产品的信任仅局限在家电领域，他对海尔的冰柜很相信，也会对海尔的洗衣机相信，但是他未必对海尔的药相信。因此，这块资产也许会被海尔剥离出去。由此可见，偏离企业核心竞争力的混合併购存在很大的风险。这与企业能力论的观点是相吻合的。根据企业能力论的观点，偏离企业核心竞争力的盲目多元化不仅难以分散风险，反而可能增加企业经营的风险。因此，围绕核心竞争力的混合併购才是可行的，才能够达到企业预期的目标，才能够为实现企业的长期战略做出应有的贡献。