还以为敏捷开发是个概念？有人已经将它变为现实了！( 二 ) _敏捷

使所有的团队都处在同一工作速度下是非常困难的，认为，这并没有关系，“团队可以在不同的节奏中工作，只不过最终他们需要保持一致” 。继续说道，公司可能会在内部保持持续的工作交付，然后创建一些每天都可以用却并非必须用的软件。同时，业务按照季度或年来运作。“因此，企业必须以每月、每季度和每年的周期聚在一起，随着月份的变化，按照这种’元节奏’运行”，他说，顺便强调了他的新术语。
由于开发团队的工作速度比其他团队都快，所以把公关和市场拉在一起讨论类似开发团队完成了什么工作的问题时，就遇到了困难。CA Agile产品管理副总裁Mason说：“新发版本的级别各不相同，有小的调整和变化。随着大范式的转型，你可以展现或者隐藏这些变化，然后通过开启新功能向现场的团队说明情况，也可以把功能碎片化进行说明。”
tCell 的 Chen 建议，把市场的同时请到一些开发者的会上，或许每周一次，“他们就能知道完成了那些新的东西，或者又有什么新功能在计划之中” 。
在瀑布流开发的时代，在听取市场和商务部门的意见之后，团队会为开发部门创建需求，在为期12个月的开发周期完成后，市场部门又会有一个新功能清单。可现如今，大家有了软件不会完成、只会不断迭代更新的概念之后，你就需要把工作分解成价值的增量，说道，“价值主张是什么?你对标的什么东西?如何定义“赢”?如果接受程度不错、反馈正面、技术过硬，才能算是完成了某项任务” 。
CA 敏捷服务顾问、也是团队领导的Roth 提到，可是工作需要以可持续的速度进行下去。“工作有心跳和节奏”，她说，“我不会因为今天很好地完成了一项工作就关掉我的心脏，我也不会每天 24 个小时保持运行状态，因为那样我会死” 。就像人们记录一天、一周、一季度，公司以及各种组织，同样需要节奏。“当一个公司拥有了自己的节奏，那才叫做企业敏捷化。”
领导力很关键

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另一个在企业层面实现敏捷化的最大障碍就是，缺乏对敏捷流程有管理经验的领导。卖披萨的人从未接触过敏捷流程。“你能在 5 秒内教人们敏捷开发，这合乎逻辑。但你不能把一个小孩放在学前班里，然后说：“我们 12 年后再见。他们需要持续的引导和训练”，Mason说。“人才是关键。让人们超越自我和他们长期的信仰，尤其是在领导层面的转变，是真正的难点。”
的说，领导无效的原因之一就是是培训和教育“出了名的资金不足” 。“企业说’每个人都在执行敏捷原则，所以我们也来做吧’”，但说，敏捷化的数字化转型是一个管理变革的过程，“训练、教育、英才中心都是正面成果所必需的，大型的组织总是有太多的惯性。”
程序已经变得更加敏捷，可企业不是。例如说，预算管理“和企业思考预算的方式还都是陈旧的”，来自的说到。
敏捷变革的也强调，简而言之，因为敏捷管理者的角色正在“发生巨大的变化”，领导方式必须改变。“这个角色变得具有更多的战略性、更少的技术性，他们必须为组织消除障碍、促成并支持一个实践为先的群体。他们肩负重担。”
还强调，企业“还迟迟未在类似的人才上投资，他们已经忘记了那些中层管理者“ 。
利用数据指标
对于那些希望实现业务敏捷性的公司来说，需要衡量对于他们什么才是最重要的，并且了解其对人和流程的投资，是否带来了他们所期待的回报。没有指标，意味着在敏捷化方面“你无法得知你是否更快、更便宜、更好或者更健康”，说，“你需要持续地测量增长。衡量今天的位置，是否与你想要的目标契合，然后再去重复衡量。这种周期至关重要” 。