三井集团有哪些核心公司？( 二 ) _三井集团

一直到50年代后期，三井财阀的核心企业才走上正轨：三井银行、三井信托银行、大正海上火灾保险、三井人寿保险等4家金融机构，恢复了经营活力，为集团的重新集结和发展提供了资金支撑；三井物产公司在三菱商事公司恢复的5年之后--1959年完成了恢复工作，为集团的重新集结和发展提供了营销纽带；三井矿山已风光不再，但其直系企业东京芝浦电气、石川岛播磨重工这两家濒临倒闭公司经土敏夫治理后活力大增，为集团的重新集结和发展提供了新的工业支撑，土光敏夫也因此而享誉世界工商业界。1939年，由东京芝浦制作所和东京电气股份公司合并，成立东京芝浦电气公司。东芝制作所引进美国通用电气的技术，使得竞争实力迅速增强。60年代前期该公司拼命扩大规模：1961年，合并了石川岛芝浦汽轮机公司；1962年，用70亿日元建成了滨川崎切割机制造厂；1963年，建成了专门生产涡轮机的涡轮机西厂。由于盲目地过度投资，东芝出现了利润大幅度下降的严峻局面。为了避免倒闭，该公司力邀土光敏夫出任总经理。土光敏夫，1896年出生于日本冈山县一个农民家庭，1920年毕业于东京高等工业学校机械系，后来留学瑞士。毕业后，到石川岛播磨重工业公司造船厂当机械工程师，后出任总经理。
他使石川岛公司起死回生，并进而发展成名列日本工业企业50强之一的超级企业；1965年，他又出任赤字累累的东芝公司的总经理，几年之后又使该公司跻身于世界50家最大的企业之中、10大电器企业之列。一连使两家濒临破产的企业振兴、腾飞、土光靠的是他那著名的经营公式：让一切都充满活力！活力＝智力×（毅力＋体力＋速力）其一，土光敏夫重视开发全体员工的智力。他在管理中全力推行两条重要路线，其一是推行重担**和适才适所的用人路线，使员工的智能有施展的舞台。土光阐述说：对部属的最大尊重，乃在于发现和发挥他们的智慧，委以重任。他提出，谁拿得起一百斤就交给谁一百二十斤的担子，以此激发人的智能的充分释放。据我得经验，出人才的部门，常常是工作多而人手少地方。这样，由于每个人的工作负荷加大了、不得不干出超过自己能力的工作，于是就形成一种必须自己去克服困难、经受磨练的环境。正是这种环境，真正能够造就人才。其二，土光敏夫强调领导者要有高度的责任感和进取精神。办企业就得讲效率，首先是管理者要讲效率，这是领导者要有高度的责任感的体现。会议不应用来作冗长的报告，报告材料会前分发就行了；会议则是进行讨论的地方。
为了使会议开得简短而有实效，他提出了著名的土光会议律--五提倡：提倡争议，提倡各抒己见，提倡全体发言，提倡不超过一小时，提倡站着开会。公司内，每星期一次的社务会议准时八点半举行。其三，土光敏夫重视并善于捕捉市场机会。主持石川岛造船公司时，土光认为随着二站后各国（特别是日本）经济的复苏、发展，对石油的依赖必然越来越大，这就需要建立海上输油线。于是，石川岛公司源源不断地造出了世界上从未见过的20万～30万吨级乃至更大的巨型油轮。巨型油轮对路适销，订货单像雪片似的飞到土光手中。仅仅10年工夫，日本造船业就在土光（还有三菱）的带到下，称雄于世界--当时世界上每10艘巨轮，便有 6～7艘为日本所造。前述使东芝发展电器产品，经过10余年的苦心经营，终于使其成为世界电器十巨头和日本电器三霸主之一，从巨型电子计算机、集成家用电器，其总产量占日本的20% 。其四，土光敏夫认为个人发展的关键是要发挥人的活力，这也是管理成功的关键所在。后来担任日本材界总理--经团连会长的土光，在国际企业管理年会上大声疾呼：指挥大企业的是人，要发挥人的活力。要求企业蒸蒸日上，发展人的活力是唯一的办法。为了充分发挥人的活力土光敏夫推行合理化运行来开发员工的智力。