如家酒店官网首页怎么在如家预订房间( 三 ) _生活百科

战略调整为如家酒店的高入住率提供了有力保障。
经济型酒店市场广阔，吸引了众多投资者。2004年，占据欧洲经济型酒店市场第一位置的雅高集团开始在中国扩张，速8、美星等外资经济型酒店进入中国的脚步越来越响。
如家酒店董事会表示，虽然从2002年到2004年底，如家酒店的发展速度相当惊人，但我们必须正视问题。如家酒店在制定100家连锁店的目标时，新的发展形势对管理者提出了新的要求。公司面临的真正问题是，当酒店发展到200家、300家、400家门店时，如何管理酒店。
董事会认为，如家不再是一家只在上海、北京等大城市拥有酒店的公司，而是正在向全国连锁公司发展。这个时候，如家需要一个能把公司带到十亿或者百亿营业额水平的CEO，需要一个有零售和拓展能力的人才。
为了找到更好的CEO，如家也费了不少周折。起初，如家酒店的董事会在酒店行业寻找。但是酒店行业的管理人才的特点是相似的，他们关注的重点是酒店的细节。如家需要的是一个能把如家带到全国上百家连锁店甚至更高目标的人。
2005年1月，时任英国翠峰集团旗下B&Q(中国)中国区营销副总裁的孙坚，在经过如家董事会面试后，加入如家快捷酒店，出任如家快捷集团新任CEO 。
孙坚上任后做的第一件事就是做商业模式，因为“连锁商业就是复制你的商业。”他对如家的组织架构进行了战略性调整——整体形成了一个支持中心和四个业务中心。
四大商务中心分别位于华东、华南、华北、华西——从下围棋的角度来看，孙坚的一招让如家挂上了东、西、北、南四个角，以北京、上海为中间两条强龙，这是如家的立足之地，也是如家整体发展的基础。接下来，就像下棋一样，孙坚用点、线、面来保持点的连接。
孙坚做的第二件事是选择性放弃。如家在成立之初就迅速占领了一席之地，用直营店、加盟、管理合同、市场联盟四种方式进行了全方位的进攻。但孙坚果断砍掉后两者，明确未来两年将优先发展直营店，暂停短期内更快速增加分店数量的加盟扩张模式。
孙坚的理由是“如家还没有强大到能够很好地控制和管理合作伙伴” 。有时候，加盟店和直营店在硬件和服务上难免会有差异，这对于如家树立一致的品牌形象是非常不利的。
孙坚作品的布局在2005年初取得了成果。今年，贾茹新开了35家加盟店，遍布四大经济区域；并保持平均客房出租率在90%左右。
时机成熟时，启动上市程序
如家成立之初，就考虑按照上市的标准来梳理公司的财务和法律。财务部聘请了四大会计师事务所之一的普华永道进行年度审计，同时聘请了专门的律师。
如家酒店自成立以来，引入了天使投资和风险投资人。公司初期投资是“团队投资+朋友投资”的模式；风险投资引入了三家外资初创公司，分别是IDG(2002年6月向如家酒店投资180万美元)、SIG和美国Indus投资公司。上市前分别持有如家酒店13.5%、5.3%和22.5%的股份。
2006年6月15日，孙坚表示，“如家已经启动上市程序。”
1.为了享受所得税和红利税的优惠政策，如家酒店设立了一家不备案的控股公司，即如家酒店管理(开曼)公司。
第二，由于离岸的BVI开曼公司由于信息不公开、注册管理简单、注册资本小等特点，在一些地方政府并不受欢迎，因此如家酒店(开曼)公司出资设立了100%控股的子公司——如家酒店管理(香港)有限公司，这样如家酒店多了一个资本融资投资平台，香港公司得到了当地政府的认可，很容易通过国内地方政府的审批。

如家酒店官网首页 怎么在如家预订房间( 三 )

如家酒店官网首页怎么在如家预订房间( 三 )