对企业生产经营、管理等制定流程规则标準化管理 _生活百科

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标準化管理(对企业生产经营、管理等制定流程规则)【对企业生产经营、管理等制定流程规则标準化管理】标準化管理是指为在企业的生产经营、管理範围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动，及MBA等常见经管教育均将标準化管理体系建设涵括在内。现阶段标準化管理泛指企业标準化管理体系。
基本介绍中文名：标準化管理
外文名：Standardized management
套用领域：企业
目的：为了保证与提高产品质
分类：国际标準、国家标準、部颁标準等
简介技术标準是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术準则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重複出现的技术问题，提出的最佳解决方案。管理标準是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标準。若按发生作用的範围分，标準又可分为国际标準、国家标準、部颁标準和企业标準。以生产过程的地位分，又有原材料标準、零部件标準、工艺和工艺装备标準、产品标準等。在标準化工作中，又通常把标準归纳为：基础标準、产品标準、方法标準和卫生安全标準。工作标準是对企业标準化领域中需要协调统一的工作事项制定的标準，是以人或人群的工作为对象，对工作範围、责任、许可权以及工作质量等所做的规定。工作标準主要是研究规定各个具体人在生产经营活动中应尽的职责和应有的许可权。对各种工作的量、质、期以及考核要求所做出的规定。企业工作标準化管理，主要是明确工作标準的内容和对象，科学制定工作标準；认真组织实施工作标準；对工作标準的完整性、贯彻情况、取得的成效进行严格考核。企业标準化管理实质上就是对由技术标準、管理标準、工作标準这三大标準体系所构成的企业标準化系统(或企业标準体系)的建立与贯彻执行。套用标準化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标準化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定着标準化在企业中的地位和存在价值。阶段步骤根据世界各国的经验，企业标準化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲” 。第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标準；第2步，建立起以产品标準为核心的有效的标準体系；第3步，把标準化向纵深推进，运用多种标準化形式支持产品开发。这三步的具体含义是：第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标準。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；第2步：建立起以产品标準为核心的有效的标準体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；第3步：把标準化向纵深推进，运用多种标準化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标準，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。标準化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标準化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计画经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开闢自己的道路。标準化要赢得竞争，就必须创新。企业标準化不能再走老路了，创新才有出路。企业标準化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。一、制定好产品标準是企业标準化的第一步二、标準形成体系才能发挥作用三、产品开发领域是企业标準化的制高点工业工程所谓标準化，就是将企业里有各种各样的规範，如：规程、规定、规则、标準、要领等等，这些规範形成文字化的东西统称为标準（或称标準书）。制定标準，而后依标準付诸行动则称之为标準化。那些认为编制或改定了标準即认为已完成标準化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标準化。创新改善与标準化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标準化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标準化，企业不可能维持在较高的管理水平。一、标準化的四大目的在工厂里，所谓“製造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果製造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标準化。标準化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标準化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过档案的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标準化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标準化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重複发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标準化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。二、6S制度的标準化首先，我们要确认生产节拍。其次，将生产过程流程化，分析生产特点，制订工艺流程，设定关键控制点。再次，将生产作业标準化。最后，要不断提高和改进标準化进程(一也称为标準化维持)，即常常说的SDCA—标準化、执行、检查、总结(调整)的模式。体制中国标準化工作实行统一管理与分工负责相结合的管理体制。按照国务院授权，在国家质量监督检验检疫总局管理下，国家标準化管理委员会统一管理全国标準化工作。国务院有关行政主管部门和国务院授权的有关行业协会分工管理本部门、本行业的标準化工作。省、自治区、直辖市标準化行政主管部门统一管理本行政区域的标準化工作。省、自治区、直辖市政府有关行政主管部门分工管理本行政区域内本部门、本行业的标準化工作。市、县标準化行政主管部门和有关行政部门主管，按照省、自治区、直辖市政府规定的各自的职责，管理本行政区域内的标準化工作。标準体制标準体制——是与实现某一特定的标準化目的有关的标準，按其内在联繫，根据一些要求所形成的科学的有机整体。它是有关标準分级和标準属性的总体，反映了标準之间相互连线、相互依存、相互制约的内在联繫。中国标準分为国家标準、行业标準、地方标準和企业标準四级。对需要在全国範畴内统一的技术要求，应当制定国家标準。对没有国家标準而又需要在全国某个行业範围内统一的技术要求，可以制定行业标準。对没有国家标準和行业标準而又需要在省、自治区、直辖市範围内统一的工业产品的安全、卫生要求，可以制定地方标準。企业生产的产品没有国家标準、行业标準和地方标準的，应当制定相应的企业标準。对已有国家标準、行业标準或地方标準的，鼓励企业制定严于国家标準、行业标準或地方标準要求的企业标準。另外，对于技术尚在发展中，需要有相应的标準档案引导其发展或具有标準化价值，尚不能制定为标準的项目，以及採用国际标準化组织、国际电工委员会及其他国际组织的技术报告的项目，可以制定国家标準化指导性技术档案。要求1、目标指向：标準必须是面对目标的：即遵循标準总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝” 。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度” 。3、準确：要避免抽象：\"上紧螺丝时要小心\" 。什幺是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4、数量化-具体：每个读标準的人必须能以相同的方式解释标準。为了达到这一点，标準中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。5、现实：标準必须是现实的，即可操作的。标準的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标準，我们比较一下下面二个表，感受一下什幺是可操作性。流程梳理从近年企业标準化建设与创新实践来看，企业标準体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标準立、改、废管理；员工需要的仅是部分标準或标準的部分条款，标準繁多难以落实；工作标準很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标準、管理标準、工作标準这“三大”标準的有效协同和持续改进；标準执行“两张皮”问题很难避免。实施博阳谘询eBPM（卓越流程管理）解决方案，可以解决传统标準体系建设中存在的问题。基于博阳谘询“理清楚、管起来、持续最佳化”理念，对企业流程进行全面梳理，整合最佳化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标準体系，实现“三大”标準协同。主要方法概述如下：1、理清业务现状，为标準体系构建奠定基础流程体系建设是标準体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规範的建模方式，规範表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度最佳化、岗位最佳化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重複等问题。2、理清岗位与流程关係，为工作标準自动生成奠定基础为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标準，可採用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司範围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、许可权、角色、流程之间的连线关係，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关係，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。3、实施端到端流程最佳化，提升企业核心业务竞争力局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和最佳化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关係、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，最佳化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。4、以流程体系为基础，构建企业标準体系标準与业务高度融合是标準落地的基础。通过实施eBPM制度、标準、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标準档案转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标準内容的管理。将制度、标準与流程进行匹配，可实现“三大”标準基于流程的协同。流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标準，可保证管理标準与业务的融合，实现制度向管理标準的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标準，保证岗位标準是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标準的便捷、动态调整。5、通过多管理体系融合确保标準落地执行以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防範经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，採集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟蹤，查找运营瓶颈，持续最佳化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。总之，以流程梳理为基础，开展企业标準体系建设，通过建立流程与标準、岗位的关联关係，实现“三大”标準基于流程的协同和动态管理，促进标準落地。以流程管理为基础，实现制度、标準、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依託和协同改进，有效提升企业管理水平。

对企业生产经营、管理等制定流程规则 标準化管理

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