流程再造( 二 )
文章插图
流程再造模式在图2-1描绘了企业流程再造框架 , 图的上半部分说明了框架的基本结构 。企业流程再造过程是框架的核心内容 , 包括组成过程的各个活动 , 以及活动之间的关係 。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想 , 涵盖了管理学家的研究成果 , 和各个实施企业流程再造厂家的实践经验 。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践 , 为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术 , 确保企业流程再造的顺利进行 。步骤设计以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤 , 悉数做到 , 企业的流程再造应该胜率不低了 。但是 , 如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造 , 步骤需要进行一些调整 。笔者在导师黄卫伟教授指导下 , 运用这种思路 , 在某企业进行了流程再造的尝试 , 从短期运行情况看 , 效果不错 。根据在该企业试点的体会 , 笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步 , 可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程 。第一阶段 , 预备阶段 。任务是搭建团队 , 锁定目标 。第一步 , 建立组织 。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构 , 并给予充分授权 , 直接向企业最高管理层负责 , 并建立定期进度报告和追加授权制度 。第二步 , 设定标桿 。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析 , 给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业 , 作为标桿企业 。第三步 , 识别目标 。在高度市场化的今天 , 客户需求呈现出多元化和个性化特徵 , 任何一家企业 , 哪怕位居世界500强之首 , 也不可能独占市场 , 不可能满足所有的客户需求 。企业只能尽力追求目标客户群的最大化 , 但是 , 总是有限的 。要生存 , 企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务 , 才能获取经济和社会效益的最大化 。所以 , 要参照标桿企业 , 重新识别目标市场 , 对企业客户源进行分析 , 分析的重点包括:现有客户群的忠诚度、流失客户的特徵及流失原因、潜在客户的成长性及共性特徵、客户的需求、满足客户需求的可能性 , 为客户区分重要度 。只有找準最重要最有价值的客户群 , 企业战略才放矢之的 。第二阶段 , 自检阶段 。任务是系统诊断 , 判定癥结 。第一步 , 自检战略导向 。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率 , 根据差距检查战略导向存在的问题 , 并对企业战略导向进行调校 。第二步 , 自检生意模式 。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型 。按照美国学者玛格丽塔的观点 , 生意模式不是固定不变的 , 一个成功的生意模式与现存的生意模式相比 , 代表的是一种“更好的方法” , 应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展 , 进行适应性调整 , 有时这种调整甚至可能是革命性的重构 。黄卫伟教授认为 , 如果企业能力与客户价值之间不对称 , 就会出现能力—价值困境 , 表现为能力超越客户价值 , 或者能力达不到客户价值要求 。解决能力超越客户价值的困境 , 需要改变现行的生意实现模式 , 帮助价值链上的相关企业建立营利模式 。随着市场的演变和需求的多样化 , 企业耐以成长和生存的生意模式 , 已经无法再帮助企业产生利润 , 维持增长 。这时 , 企业要生存和发展 , 就必须儘快改善或抛弃陈旧的生意模式 , 迎合市场和客户的需求 , 推动生意模式转型 。第三步 , 自检运营模式 。运营模式是生意模式的具体体现 , 也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键 。要依据生意模式转型的方向和特徵 , 对现有运营模式进行彻底地适应性诊断 , 确定其癥结所在 。第三阶段:设计阶段 。任务是营造环境 , 设计方案 。第一步 , 转换思维模式 。流程再造要顺利推进 , 必须在发起之初 , 就儘早消除组织对变革的抗拒 。可以公布前一阶段自检诊断结果 , 组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标桿企业参观 , 全员示警 , 进行危机教育 , 採用组织大讨论、徵文、演讲、研讨、笔会等有效方式 , 自上而下 , 进行思想渗透 , 转换职工心智模式 , 增强职工承受力 , 推动企业文化变革 , 逐步形成新的核心价值观 , 营造创新氛围 , 建设创新文化 , 消除组织抗拒能量聚合的机会 。统一企业职工的思想认识 , 打消顾虑 , 认同企业新的愿景 。在组织中形成强大的支持变革的场效应力 。第二步 , 设计运营模式 。在创新文化包围下 , 进行全员发动 , 自下而上 , 引导员工发挥积极性和原创精神 。集中民众的智慧和高层的判断力 , 全员参与 , 全员设计 , 根据新的适应客户和市场需求的生意模式 , 为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式 。第三步 , 诊断现有流程 。比照新选定的运营模式 , 聘请外部专家参与 , 以内部流程再造推进团队为主 , 鼓励全体员工全面介入 , 诊断企业现有流程 , 进行流程效率和效能评估 , 判定癥结所在 , 确定冗余流程和边缘地带 。第四步 , 设计再造方案 。组织内外部专家 , 在系统诊断的基础上 , 参照标桿企业流程再造的经验做法 , 以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案 。第四阶段 , 推行阶段 。任务是以点带面 , 强力推行 。第一步 , 局部试点 。选定试点单位 , 进行局部试点 , 对实施方案和新流程进行试验性验证 。考虑到流程再造的高风险性 , 局部试点一般不选择核心流程 , 通常选定辅助流程 , 在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验 。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性 , 可以选择同时多点试验 , 或者进行长效试验、多轮反覆试验 。要通过试验 , 取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料 。第二步 , 完善方案 。根据试点採集的信息分析情况 , 以及对方案预期目标的验证情况 , 对设计方案进行完善修订 , 对预期目标进行调校 , 确定方案实施顺序和重点 。因为对主流程的再造 , 尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广 , 实施需要一定的过渡和调适 , 在此期间 , 企业往往需要被迫停产或减产 , 出现任何意外 , 都可能给企业带来巨大风险 。所以 , 在正式方案拟制时 , 通常应该设计应急预案 , 提高企业流程再造的抗风险能力 。第三步 , 交流沟通 。在流程再造推进过程中 , 必须建立沟通渠道 。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整 , 方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通 , 取得大多数人的理解和支持 。一线员工虽然没有太多的决策权 , 但是他们的热情、情绪和群体价值取向 , 却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策 , 取得他们的支持 , 可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性 。在方案转入实施以前 , 还要对全员进行分层培训和宣传教育 , 使上上下下都明白为什幺再造 , 怎样再造 , 自己需要做什幺 。第四步 , 权力模式变革 。实施阶段 , 首要的是撤障 , 对原有的组织结构进行迅速变革 , 对管理人员进行迅速调整 , 对权力重新进行分配 , 为流程再造打好组织基础 。第五步 , 新旧流程切换 。流程再造虽然要稳妥推进 , 不能冒失 , 但一旦条件成熟 , 需要全面推进时 , 又必须快刀斩乱麻 , 果断地完成新旧流程的同步切换 , 废旧立新 。如果过渡期设得过长 , 新旧流程就容易打架 , 矛盾交织 , 难以排解 。第五阶段 , 调校阶段 。任务是完善规範 , 持续改进 。第一步 , 流程调校 。在新流程运行过程中 , 要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校 , 通过短期的模式 , 要彼此适应 。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估 , 并根据评估结果 , 参与对新流程的改进完善设计 。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性 , 可以更全面及时地理解他们的需求变化 , 从而提高新流程的适应性 。而且更主要地是可以通过交流 , 提高新流程在客户中的认知度和影响力 , 使客户得到心理满足 。第二步 , 信息化跟进 。很多人认为 , 应该先上信息化手段 , 再推进流程再造 。退一步讲 , 至少也应该信息化与流程再造同步进行 , 互相支撑 。笔者认为 , 信息化不宜早行 , 过早推行信息化 , 可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来 。因为在流程没有再造以前实施信息化 , 只能是对现有流程进行信息化描述 , 现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来 , 给后来的流程再造带来很大的不便 , 影响流程再造的效果 。何况 , 在流程重新调整、最佳化后 , 信息化需要做大量的配套调整工作 。如果在流程再造以后 , 针对精简最佳化后的流程 , 及时跟进信息化建设 , 将有效地发挥新流程的功效 。第三步 , 评估体系跟进 。流程再造以后 , 新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间 。但是 , 从长远讲 , 流程的正常运行必须靠薪酬拉动 。在流程再造以后 , 如果绩效评估体系没有做相应的调整 , 薪酬不与流程绩效挂鈎 , 新流程就无法维持运行 。在全面实施流程再造以后 , 要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系 , 并根据新的绩效评估体系 , 在新流程运行惯性消除以前 , 及时出台新的薪酬制度 , 实现对流程的有效拉动 。第四步 , 规範流程 。新的流程出台后 , 要进行有计画的推广 , 让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心 , 及时给予评定 。经过一段时间的循环运行和反覆修正完善 , 逐步成熟和稳定 , 被企业内外各方面广泛认可以后 , 要以正式流程管理档案、图表等企业标準的形式对其规範化 , 也就是说 , 将新的流程相对固化下来 , 作为一段时间内的标準 。第五步 , 流程随诊 。客户需求在不断变化 , 市场格局在不断调整 , 企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式 , 与此同时 , 要对流程随时进行诊断 , 查找问题 , 提供改进意见 , 供决策参考 。第六步 , 持续改进 。流程再造并不是一劳永逸的 , 而是一个循环往复 , 逐级递进的过程 。企业要根据诊断情况 , 对流程反覆完善 , 不断改进 。成功关键1.遵循循序渐进的原则(1)建立一个良好的信息工作平台 。利用IT手段建立信息共享平台 , 实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播 , 以信息为动力实现企业资源的整合 。(2)要实现企业管理思想的转变 。必须树立具有个性的管理思想 , 打破以条块分割的职能管理思想 , 实现整体流程的再造和管理 。(3)具备系统的观点 , 把握整体流程的最最佳化原则 。企业在流程再造的过程中 , 必须追求企业整体流程最最佳化 , 不是要求每个环节都是最优的 。(4)充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则 。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革 。2.吸纳全体组织成员的参与企业往往会聘请外部的谘询人员 , 利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施 。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革 , 以获得大多数人的支持 , 减少抵制 , 使员工自觉地改变工作方式、行为规範和价值观 。3.严刑峻法在组织比较保守的情况下 , 流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化 , 迫使组织不得不採取相应的措施来进行改进 , 此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下 。因此 , 必须打破传统的感情因素 , 由人治转变为法治 , 这也是流程再造能否成功的最关键性因素 。基本原则1.麦可·哈默的八原则麦可·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化 , 而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则:一是要围绕结果进行组织 , 而不是围绕任务进行组织 。企业应当围绕某个目标或结果 , 而不是单个的任务来设计流程中的工作 。二是要让利用流程结果的人执行流程 。基于计算机的数据和专门技能越来越普及 , 部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作 。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消 。三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程 。四是要将分散各处的资源视为集中的资源 。企业可以利用资料库、电信网路和标準化处理系统 , 在获得规模和合作的益处的同时 , 保持灵活性和优良的服务 。五是要将平行的活动连线起来 , 而不是合併它们的结果 。将平行职能连线起来 , 并在活动进行中 , 而不是在完成之后 , 对其进行协调 。六是要将开展工作的地方设定为决策点 , 并在流程中形成控制 。让开展工作的人员决策 , 把控制系统嵌入流程之中 。七是要从源头上一次获取信息 。当信息传递难以实现时 , 人们只得重複收集信息 。如今 , 当我们收集到一份信息时 , 可以把它储存到线上资料库里 , 供所有需要它的人查阅 。八是领导层要支持 。流程再造要获得成功必须具备一个条件:领导层真正富有远见 。除非领导层支持该工作 , 并能经受住企业内的冷嘲热讽 , 否则人们不会认真对待流程再造 。为了赢得安于现状的人的支持 , 领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热 。2.阿什利·布拉乾扎的十原则阿什利·布拉乾扎为流程再造总结了十条原则:第一条 , 全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行 , 而这种变革动因既可以是危机 , 也可以是机遇 。第二条 , 只有当跨职能变革而不是其他的什幺方式成为实现变革动因的需要时 , 成功实施全面流程再造才成为可能 。第三条 , 当人们认识到组织要素 , 即战略、结构、人员责任和评估标準、协作行为以及信息系统将要有所改变 , 并且这些要素应该与职能流程导向看齐时 , 更有可能实现全面的流程再造 。第四条 , 当人们明确并接受组织所需的所有变革时 , 全面流程再造就更可能实现 。第五条 , 当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时 , 就更容易建立全面的流程意识 。第六条 , 当人们发现需要处理的某些问题 , 并把那些问题和所需的真正变革联繫起来时 , 全面的流程再造才更有可能实现 。第七条 , 在进行全面流程再造时 , 如果能够根据各个问题的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法 , 变革更有可能获得成功 。第八条 , 公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿 , 全面的流程再造才更可能取得成功 。第九条 , 如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的 , 而且愿意扮演这两种角色 , 就更可能实现全面流程再造 。第十条 , 衡量全面流程再造所取得的成果 , 要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度 。3.乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则乔·佩帕德和菲利普·罗兰认为 , 流程再造要走上成功之路 , 必须遵循15条原则:一是高层管理者的口头和行动支持至关重要 。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持 , 才能保证组织是在做实事 。二是必须沟通、沟通、再沟通 。人们必须了解为什幺要改进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用 , 甚至包括失去工作的可能性 。三是要善待人 , 尊重人 。因为每人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式来对待我们 。四是要选对主持者 。一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的成功 , 但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭 。五是要明确重新设计的目标 。组织的愿景一定要明确 , 要对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理解 。流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上 。六是项目的规模和範围要与目的相适应 。项目的预期一定要与项目的规模和範围相适应 。七是要设定进取的再造绩效目标 。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键 , 尤其应该注意的是构建绩效度量体系 。八是要理解被重新设计流程的环境 。再造项目的目标和方法必须同企业的具体状况相适应 , 一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果 。九是要整体对待BPR哲理 。成功的BPR需要各个战线的全面行动 , 孤立地改变一个要素不大可能得到预想的收效 , 甚至会对其他要素产生负面影响 。十是要短线出击 。儘量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力、建设动量以及“能够做到”的心态 , 使人们增强对自己能力的信心 。十一是要保证流程与所服务的市场需求相“匹配” 。市场需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切 。十二是要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性 。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议 。这种做法还有助于密切客户关係 。十三是要捨得投入资源 。如果流程再造对组织是重要的 , 就值得投入最好的人才 , 全力以赴地去做 。十四是要认清IT对新设计提供的机会 。技术可能成为新流程设计的强大推动力 , 组织必须不断地对如何套用新老技术进行评价 。十五要认清流程再造可能只是一个开头 。必须以持续改进作为目标 , 使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式 。其它原则随着理论研究和管理实践的深入 , 流程再造的原则必将继续不断地得到补充和完善 。就当前学界的研究进展情况看 , 上述三位学者提出的流程再造原则是具有代表性的 , 比较全面 , 同时也具有较强的针对性 。不过 , 有些原则论述的比较粗略和笼统 , 结合自己理论研究和用理论指导实践的体会 , 笔者认为 , 流程再造的下列原则还应该作一些补充或者进一步强调和细化 。一是标桿管理在流程再造中的作用十分突出 , 必不可少 。流程再造必须有再造的参照物和基準 , 才能够做到有的放矢 。标桿管理(Benchmarking)是20世纪70年代末由美国施乐公司首创的 , 被美国生产力与质量中心繫统总结和规範后 , 逐步推广开来 。美国生产力与质量中心对标桿管理的定义是:标桿管理是一个系统的、持续性的评估过程 , 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较 , 以获得帮助企业改善经营绩效的信息 。标桿管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基準 , 树立学习和追赶的目标 , 通过资料收集、比较分析、跟蹤学习、重新设计并付诸实施等一系列规範化的程式 。将本企业的实际状况与这些基準进行定量化评价和比较 , 分析这些基準企业达到优秀绩效水平的原因 , 并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略 。通过辨识最佳绩效及其实践途径 , 企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方 , 从而制定适合本企业的有效的发展战略 。标桿管理分为战略和运营两大层次:战略标桿管理寻找最佳战略 , 进行战略转变 , 收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较 , 寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 。运营标桿管理注重具体运作 , 找出达到同行最佳运作方法 , 通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 。运营标桿管理从内容上可分为流程标桿管理和职能标桿管理 。职能标桿管理以优秀职能操作为基準进行 。流程标桿管理以最佳工作流程为基準进行 。二是必须选择恰当的流程推行流程再造 。流程再造如果成功 , 将给企业带来高回报高收益 , 但是流程再造的高风险性也不容忽视 。企业内部流程种类众多 , 构成複杂 , 不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻 , 废旧立新 。流程再造启动之初就全面推行 , 往往将超出企业和员工的承受能力 , 容易遭到组织本能的反抗 。而且 , 四面开花 , 也不利于企业集中精力、时间和资源 , 战线太长 , 幅度太宽 , 都可能使得企业资源分配不当 , 顾此失彼 。另外 , 全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空 , 处理不当 , 可能引发内部混乱 , 带来灾难性结果 。在推行流程再造的最初阶段 , 应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程 , 作为首批再造对象 , 使员工能够儘早通过对比 , 看到再造成果 , 事实胜于雄辩 , 儘快取得成效 , 可以有效缓解员工的疑惧心理 , 化解组织的本能抗拒 , 逐渐营造变革文化氛围 , 吸引员工积极参与变革 。在深入调研科学筹划反覆论证的基础上 , 先在最容易取得突破的地方局部试点 , 待取得经验 , 对方案进行修改完善后 , 再逐步在面上推开 。在推开的同时及时总结经验教训 , 不断矫正再造方向 。对于进度不搞一刀切 , 不订统一的时间表 , 不搞献礼工程 , 根据管理基础条件、现实状况和承受能力 , 科学确定进度 。三是要广泛学习借鉴 , 但反对简单照搬 。流程再造要依靠自主创新 , 这种认识是有道理的 。但是 , “不识庐山真面目 , 只缘身在此山中” , 从旁观者的角度看问题 , 往往更準确 , 更深刻 。何况 , 在流程再造方面有很多先行者 , 有不少理论和实践方面的专家 , 企业应该主动地“集智借脑” , 争取他们的支持和调拨 。依靠科学的力量 , 实现“水牛的腾飞” 。先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训 , 对于后来者是宝贵的财富 。广泛学习借鉴别人的成功经验 , 可以有效降低后来者的再造成本 , 减少再造风险 。学习借鉴 , 作为流程再造中的一种方法和手段 , 是有效的 , 也是必要的 。与此同时 , 也必须认识到 , 流程再造并没有固定的模式 , 不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同 , 不同管理风格的企业再造的方式各异 , 在先进企业成功的模式如果套用到其它企业 , 却并不一定有效 。流程再造应该因企制宜 , 因人而宜 。借鉴更多地是用来启发自己 , 请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路 , 而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导 , 只有企业自己才最了解自己 , 自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性 , 在这方面不要盲目迷信专家 。四是流程再造和管理创新是并行不悖的 , 不可顾此失彼 。二十世纪八十年代以后 , 世界经济逐步复甦 , 已开发国家和部分新兴市场的经济持续高速发展 , 工商企业遇到了难得的战略机遇期 , 各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践 , 5S管理、并行工程、敏捷製造、精益生产等一系列管理理论的成功套用为企业带来了显着成效 。二十世纪九十年代 , 流程再造思想的出现吸引了众多企业的目光 。那幺 , 推行流程再造以后 , 以前那些行之有效的管理理论是否应该被抛弃了呢?事实上 , 流程再造自身就是建立在若干成熟管理理论基础上的 , 它与很多管理理论之间是息息相通的 。对于企业而言 , 流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾 , 可以做到并行不悖 , 相互促进 , 相互支撑 。譬如 , 精益生产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标準化、U型布置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法 , 与流程再造中消除不增值环节的思想是高度一致的 。企业全面推行流程再造的同时 , 理应利用成熟的管理理论 , 先进的管理手段 , 继续深入广泛地开展管理创新 , 提高企业的管理现代化水平 。五是必须儘快健全以流程为导向的绩效评估机制 。流程再造的绩效靠什幺维持?靠企业员工持之以恆的激情 。企业的运营可以靠流程驱动 , 员工的激情依靠什幺驱动?除了责任心和敬业精神 , 更多的 , 长期的还是需要以薪酬拉动 。流程再造推行后 , 如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制 , 原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突 , 误导员工的价值取向 , 使流程偏离主航道 。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后 , 员工追寻新流程的信心和激情就会弱化 。新的流程就难以正常运行 , 绩效也就无从提高 。因此 , 在流程再造之后 , 必须儘快出台 , 并逐步完善以流程为导向 , 鼓励团队作业的绩效评估体制 , 靠积极有效、公正公平的薪酬 , 拉动员工 , 拉动流程 , 才能确保再造后的流程长期维持高效 , 不出现反弹 。六是必须有效整合既有资源 , 将决策权下放到流程中 。一面埋怨企业资源匮乏 , 一面资源在企业内部大量闲置、积压 , 这样的现象在传统企业里十分常见 。由于资源不能有效共享 , 各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设施、资金等内部资源 , 一旦占有 , 就设定各种障碍 , 阻止资源的流通 。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置 , 科学流程 , 合理共享 。在推行流程再造的过程中 , 如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源 , 再造难度将明显增大 , 而且将付出不应有的代价 , 增加再造成本 。有现代化的信息系统支持 , 让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权 , 可有效消除信息传输中的延迟和误差 , 充分的授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用 。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作中 , 在信息化建设的初期 , 很多企业都建立了单独的信息处理部门 , 他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息 , 由于他们远离流程一线 , 同时信息往返存在周期 , 往往影响了决策的效率 。在信息技术被广泛採用的今天 , 员工运用信息化的手段都显着提高了 , 信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成 , 从而为及时有效决策提供支持 。七是交流渠道必须始终保持通畅 。员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度 , 这一直被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍 。不论是在恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中 , 缺乏沟通都是造成恐惧的一个主要因素 。再造必须顾及受影响的人们的个人需求 。人们最为关注的问题往往是:这种再造对我有什幺好处?会对我的工作造成什幺影响?如果再造忽视员工的感受 , 与他们缺乏交流 , 就难以得到认同和支持 , 个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力 。沟通越少而强迫越多 , 执行变革的藉口和强制方法越多 , 不安的因素就会越多 。结果 , 当它最终超过一定限度 , 像一股不可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时 , 对变革的反抗就可能是无法消除 。从企业决定实施流程再造开始 , 企业管理层与员工之间就要不断进行交流 。要向员工宣传流程再造带来的机会 , 如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响 , 特别是对他们自身岗位的影响及企业所採取的相应解决措施 , 儘量取得员工的理解和支持 。如果隐瞒可能存在的威胁 , 有可能引起企业内部动荡不安 , 从而使可能的威胁成为现实 。要建立通畅的交流渠道 。在流程再造过程中 , 最艰难地就是与习惯做斗争 , 与传承沉澱下来的企业文化做斗争 。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果 。所以 , 从企业决定实施流程再造开始 , 管理层就要与员工不断进行交流 , 从全员示警到全员沟通 , 最后引导全员再设计 。同时 , 要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换 , 再造企业文化 。企业流程简介企业流程再造 是于上个世纪 80 年代末 90 年代初提出的 ,强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”,为企业经营管理提出了全新的思路 。企业流程再造(BPR, Business Process Re-engineering) , 是指「由组织过程重新出发 , 从根本思考每一个活动的价值贡献 , 然后运用现代的资讯科技 , 将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关係」 。在管理学上 , 企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法 , 与资讯技术结合起来 , 并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的着作「Reengineering the Corporation」中 , 予以系统性地整合于发展 。该书强调 , 企业流程再造应包括四个要素:根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显着(Dramatic)和流程(Process) 。原则整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存 。特色一、在崭新的资讯技术支持下 , 以流程为中心 , 大幅度地改善管理流程 。二、放弃陈旧的管理做法和程式 。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要 。专注于流程和结果 , 不注重组织功能 。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客 , 要求严格衡量绩效 , 详细分析绩效评估的变化 。注意问题一、出发点是顾客 , 不是上司;二、改造的是流程 , 不是组织结构;三、藉助的是大量的信息技术 。适用企业①陷于困境的企业②未雨绸缪的企业③处于高峰期的企业效果一、工作的变化二、组织的变化三、人员的变化存在困难1.企业流程再造的时机难以準确把握 。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失 。2.流程再造的环节难以选择 。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大 。3.企业流程再造对企业团队要求很高 。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作 。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难 。4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难 。5.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等 。再造意义现代商业社会的发展日新月异 , 市场信息瞬息万变 , 顾客需求日益增高 , 市场竞争异常激烈 。在这样的市场背景下 , 业务流程再造的思想应运而生 , 并迅速成为席捲全球的一种重要的管理学理论和实践方法 。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计 , 从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合 , 最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的 。
- 牛轧糖饼
- 范玮琪演唱歌曲 温柔的奇蹟
- 兵马俑介绍和资料 关于兵马俑介绍和资料
- 医保怎么转 社保医保怎么转到另一个地方
- 觉醒年代中最好的台词 觉醒年代台词精选
- 盆栽碗莲的种植方法 盆栽碗莲怎么种植
- 折耳根的种植方法 折耳根应该如何繁殖
- 冰草的种植方法 如何种植冰草
- 颜真卿楷书代表作 颜真卿三部楷书代表作的介绍
- 血糯米的做法 血糯米怎么做好吃