如何合理的设计B端产品经理的考核目标？( 二 ) _产品需求

在业务发展成熟期，需求相对放缓，管理、运营、执行上都需要更高效，此时产品团队压力会相对减弱很多，并且可以开始尝试通过技术赋能业务，考虑通过自动化、智能化等手段提升业务效率。
此时的产品团队管理，可以打破之前分模块安排成员的模式，而让不同产品经理承担不同的业务指标，这样可以打开产品经理的思路，避免功能性思维模式，更多的从业务角度，依托产品的整体能力来赋能业务。
例如，对于CRM产品，在业务探索期，产品经理可能被分配到报表模块、线索模块、订单模块上，相对孤立的完成模块基础功能的升级和完善，主要考核业务需求的满足程度，交付质量。
而到了业务成熟期，则不同产品经理背负不同考核指标，比如有的人负责运营效率提升，要求实现年底运营团队可以砍掉50%人头（当然这是不能明说的），有的人负责转化率的提升，有的人负责管理效率的提升。这样可以让产品经理聚焦业务目标，和业务强绑定，更加贴近业务本身，实现技术赋能业务。
业务成熟期对产品经理的考核指标，尽量贴近业务团队的核心指标，绩效直接和业务指标挂钩，因为业务团队的指标，才是公司真正关心、关注的。只有这样，才能保证产品贴近业务，劲儿往一处使，并且做出的东西是公司层面感兴趣的、认可的。
当然，B端产品所服务的业务团队，其相关业务指标变动的影响因素非常多，很多时候甚至没办法确定产品本身对业务带来的价值，例如，你很难评估CRM系统做了某个功能而带来转化率的提升。
因此，还可以考核产品经理所负责功能的使用情况，包括PV、UV，即便无法衡量产品价值，但至少有人使用是最低要求。
刚刚提到了按照业务目标安排各个产品经理的工作，但这样做会有问题，可能会出现不同产品经理同时修改同一模块，导致混乱和错误的情况，因此，可以依然给每个模块安排一个产品经理责任人，确保不同人对同一个模块的修改诉求都能收口，统一管理。
这样一来，我们还可以考核这些页面模块的用户满意度（NPS），来却保相关的产品经理责任人能够负责到位。
这种交叉的安排（一名产品经理同时背负某个业务指标，又对某一个模块负责），可以在激发员工潜力赋能业务的同时，保证系统模块设计的准确性和正确性。
如何考核SaaS产品经理
与刚刚谈到的情况相同，SaaS产品经理，也很难衡量其设计的产品功能，对客户业务价值的直接贡献。但是SaaS软件作为公司对外售卖的商品，理论上SaaS产品经理要负责商业目标的达成。
因此，可以将产品经理考核目标与获客、转化、续费目标相结合。但这样也会带来问题，如果业务导向太强，又可能会影响产品经理公正客观的设计合理产品的立场。
与自研系统的情况类似，可以尝试考核SaaS产品经理所负责功能模块的使用情况，以及用户满意度，从另一个角度，判断产品功能是否得到客户的认可。
如果客户都不用这个功能，要么功能设计有问题，要么运营推广有问题，这些都是产品经理需要负责的。
你可以不背业绩标，但做的功能至少得有人用。
总结
以上，探讨了基础服务线产品、业务线产品，企业自研产品、SaaS产品这几种情况下的产品经理考核方式和思路，我们做下总结。
1.基础服务线产品经理的考核点（包括自研和SaaS）
a.接入的下游系统的数量
b.需求或项目的交付质量
2.自研业务线产品经理的考核点
-业务探索期
a.业务需求的满足程度（例如满意度，或需求数量，或研发人日等）