长虹集团现在的物流模式是什么?是自营与外包相结合的模式么??
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自营与外包相结合的模式是长虹集团一直维持着的做法 。
以下是整理的一些分析说明:
从005年以来,长虹凭借自己的物流平台优势,整合三方物流资源,构建起了西南最大的家电物流平台 。
A、物流对整个家电业来说,高成本、低效率、多环节是其通病,短期内很难扭转 。作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外 。有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出,多、少、散、乱是其四大顽疾 。
“多”是资源过多,绵阳40多个原材料库房,50多个成品库房,00多个销售库房,近千辆的大小货车 。“少”是效益过少,作为支持服务部门缺少服务和效益观念 。“散”是职能分散,多头管理,比如,成品配送由销售部门在管,原材料物流由采购部门在管,没有人对物流总成本负责 。“乱”是流程混乱,缺乏系统科学的操作流程和操作规范,导致运输和仓储管理环节低效率 。
要彻底改变长虹物流现状,必须下“猛药” 。对此,长虹高层开出了“药方” 。
1、物流组织创新 。005年月,长虹整合内部物流资源成立新物流公司,构建起采购、仓储、配送统一平台,统一对长虹的物流业务负责 。这种新的组织框架,责任更加明确,有利于深挖内部潜力、整合外部资源 。
2、物流观念创新 。物流贯穿企业的各个环节,不仅要保证高节奏的生产,而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送 。由此,长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路,用时间消灭空间,摒弃了存货越多越好的落后观念,全面提升速度观念 。
3、物流技术创新 。积极发展企业的物流技术体系,包括保管、搬运的机械化和自动化,信息的条码和自动识别化,以及基于Inter-net的信息实时管理和网络化,这样,令长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路 。
4、物流管理创新 。推行整合、借力、供应链管理一体化战略等,施行精细化整合管理 。比如,把四川以外的一些物流业务采用招标制,外包给实力和信誉好的三方物流商 。
B、“三种模式”
物流改革并不只是如何降低成本,而是一个企业的系统工程,最关键还要通过对物流的重构来推动企业提升运营效率,以满足消费者对个性化产品和服务的需求 。
从流程上来看,长虹物流首先搭建了一个集采购、储运和配送于一体的服务平台 。在具体操作上,长虹对物流系统进行“大手术” 。一是“节流” 。办法是招标 。据了解,新物流公司干的一件事,就是通过招标方式,对公路、铁路等行业进行集中采购运力,综合运输成本同比下降0%以上;二是“瘦身” 。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房,03个分公司库房,形成了庞大的仓储体系 。这些库房利用率较低,占用大量资金 。截至去年月底,长虹共减退绵阳外租库房5万多平方米,绵阳外租仓库费用下降50 。目前,长虹在全国范围内建立了4个CDC和66个RDC 。
经过一年的物流改革,长虹物流的效益初现 。据测算,去年长虹物流节约成本7000多万元,今年有望再降成本4000万 。长虹物流公司总经理杨剑表示,005年,长虹成功建立物流平台,在销售物流(配送)、采购物流和内部成品物流方面,实现无缝连接 。也就是说,物流公司统一对集团物流进行运作管理,统一采购、统一材料配送、统一成品配送,使采购、物资配送、成品仓储、成品配送等方面在战略上实现一体化,最大程度发挥销售、采购、生产三者物流的协同效应 。
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